التحول الرقمي ، التحول التنفيذي

المشاهدات

(بقلم أليساندرو كيبزولي ، مسؤول ISTAT والمسؤول عن مرصد البيانات للمهن والمهارات Aidr) تعد مفارقة قطة شرودنغر واحدة من أشهر المفارقات الحديثة. وُلِدت بقصد إثبات عدم قابلية تطبيق ميكانيكا الكم على العالم العياني ، وتوصلت إلى استنتاج مفاده أنه في حالة التراكب الكمومي ، يمكن أن تكون القطة حية وميتة في نفس الوقت ، إذا كانت مرتبطة بحدث دون ذري عشوائي.

على مر السنين ، امتدت مفارقة قطة شرودنجر مجازًا إلى العديد من مواقف الحياة الواقعية لأن الواقع قد أظهر بوضوح أن الأحداث الغريبة يمكن أن تحدث على الأقل بقدر الحالة الكمومية المزدوجة للقط. في هذه اللعبة ، لا يمكن أن تكون مفارقة مدير شرودنغر مفقودة ، تلك التي تأخذ في الاعتبار حالة "الواقع الاجتماعي الكمومي" حيث يمكن أن يكون عدد المدراء أكثر من اللازم وقليل في نفس الوقت.

هناك الكثير ، كما هو واضح ، لأن النظام وهرم القوة ، لكي يعملوا ، يحتاجون إلى جيش من المديرين المدربين من قبل جمباز الطاعة ، والذين بدورهم يحيطون أنفسهم بمتعاونين راغبين وغير ناقدين. إنه شكل جديد من أشكال الرق لا ينظمه الجلد بل التوزيع الهرمي للامتيازات وفتات السلطة. فقط كن جزءًا من الكونسورتيوم المناسب ، لتسلق الهرم بسرعة وتحقق نوعًا من النجاح. قد يعتقد الليبرتاريون المثقفون أن هذا مجد سريع الزوال لخصه بشكل فعال فرانشيسكو جوتشيني ، في المسموم ، بثلاث كلمات فعالة للغاية ، ولكن ، كما يقولون ، فقط الجاهل هم على يقين مما يقولون وهذا أنا متأكد ...

من أجل التسلق ، بالإضافة إلى التصرف علانية أو بغير اسم شخص أقوى ، تحتاج أيضًا إلى جرعة جيدة من السخرية والغطرسة ، أو الأفضل ، الغطرسة. غالبًا ما تكون القدرات اختيارية ، بل إنها تعاقب. بدلاً من ذلك ، أثبت المنهج المليء بالأهداف المرموقة على ما يبدو ، والذي غالبًا ما يتم بناؤه ببراعة أو نتيجة اختلاس عمل الآخرين ، أنه أداة ممتازة للقيام بالتسلق. المعرفة والوعي ، في الاختيارات ، يمثلان ناقصًا ، لأن رأسًا حرًا ، ومفكرًا ومستقلًا يزعج ، ويعيق أهداف النظام ، وقبل كل شيء ، يضر بالأداء السليم للهرم.

ولهذا السبب بالتحديد ، فقد وصلت الإدارة العامة في كثير من الحالات إلى مفارقة اختيار المديرين من خلال إجراءات سطحية ، والتي ، عمداً ، لا تتعمق في المهارات الحقيقية ، بل تطلب فقط من المرشحين سيرة ذاتية وخطاب تحفيزي محرج. على العكس من ذلك ، فإن المسابقات التي تهدف إلى تعيين موظفين غير إداريين تتبع توجهات متعارضة تمامًا: غالبًا ما تنطوي اختيارات "الأدنى" على اختبارات متعددة معقدة ، وتخصيص درجات على أساس قواعد خيالية وغير محتملة وسلسلة من تدابير السلامة لكل منها اكتب لتضمن ، إذا جاز التعبير ، شفافية معينة.

العقبة الرئيسية ، في تنفيذ التحول الرقمي ، هي في الأساس ما يلي: يمر كل نوع من التغيير من خلال اختيارات المديرين والمتعاونين الذين لديهم كل الاهتمام بترك الأشياء دون تغيير أو الذين ، يتحدثون ليوبارديان ، يغيرون كل شيء حتى لا يتغير. لا شيئ. في كل هذا ، تعتبر قطة شرودنغر حليفًا ثمينًا لأنها تسمح لمن يتصرفون بسوء نية بخلط الحالات الكمية واستبدال الشعور بالواجب بإحساس القوة ، أو الكلمة المباشرة بكلمة الأمر. على الرغم من أن CAD توفر مجموعة من المهام المحددة جيدًا وواحدة واحدة فقط هي المسؤولة عن التحول الرقمي ، والمطلوب أن تكون لديه رؤية إستراتيجية دقيقة ويتمتع بسلطة واسعة لاتخاذ القرار ، تميل الإدارات العامة إلى إهمال المبادئ التوجيهية ، للتقليل من شأن شكل RTD ، وإعطاء مساحة خالية للتفسيرات المجانية. لن يكون هذا التوجه خاطئًا حتى لو كان التفسير الحر مدعومًا بالوعي والمعرفة. لكن من الذي يتحكم في عمل الحق في التنمية ولجان التقييم؟ في هذه الحالة أيضًا ، هناك إجراءات لتقييم الأداء التنفيذي ، والتي تدار للأسف من قبل نفس الإدارة وتوفر تقييمًا سخيفًا للأهداف التي تهدف حصريًا إلى الإسناد الذاتي لجائزة نقدية تُمنح بشكل ديمقراطي إلى حد ما للجميع ، سواء أكان مستحقًا أم لا.

بالطبع ، إذا كانت الأهداف شيئًا آخر غير السعي وراء المصالح الشخصية والحفاظ على الامتيازات والموقع القيادي ، فإن التقييم سيكون له قيمة مختلفة ويستفيد منه المجتمع. وإذا كان التقييم يسترشد بـ "من هم دون المستوى" ، وليس الهرم ، فإن العمال سيستفيدون أيضًا. لدعم هذه البنية الاجتماعية المعقدة ، هناك قواعد سخيفة وديناميكيات معقدة تحمي مصالح الطبقة وتضر بالفئات الأضعف ، وهي قواعد لا يمكن قبولها إلا في بلد خالٍ من الهوية والحس النقدي. بادئ ذي بدء ، القاعدة السخيفة ، المكتوبة لبعض المجالات ، ضمنية بالنسبة إلى مناطق أخرى ، والتي تنص على تناوب المناصب الإدارية. هذا يعني أنه من الصعب جدًا استبدال مدير المنطقة القانونية أو خفض رتبته بسبب عدم قدرته الواضحة: أقصى عقوبة يمكن أن يواجهها هي الانتقال إلى وظيفة أخرى ، ربما في إدارات أخرى ، للتعامل مع مواضيع لا يعرفها. لا شيء ، على سبيل المثال التحول الرقمي. لذلك ، في الإدارة العامة ، ما لخصه جوناتان فرانزين ببراعة ، في كتاب التصحيحات ، يحدث بهذه الكلمات: "تم استبدال قادتها مثل خلايا كائن حي ، أو مثل الأحرف في لعبة الاستبدال القرف أصبح ميرلا ثم بانير ثم اللؤلؤ ".

لحسن الحظ ، هذا ليس هو الحال دائمًا وليس في كل مكان. هناك مدراء أحرار ومستقلون ولديهم القدرة والميل إلى التغيير ، لكنهم للأسف قليلون ولديهم حياة صعبة للغاية. تمر أفكارهم الرائعة من خلال تقييم لجان التقييم المكونة في الغالب من الديناصورات التي اقتربت من التقاعد ، والتي عملت دائمًا بنفس الطريقة وليس لديها مصلحة في تغيير الأشياء لأن اهتمامها الوحيد هو الحفاظ على منصب قيادي. وبالتالي ، فإن التغيير الرقمي الذي تدعو إليه السياسة هو ، في معظم الحالات ، مسار عقبة بطيء للغاية ، يفلت تمامًا من أي نوع من القواعد والسيطرة. لتسريع هذه العملية ، من الضروري تحويل الإدارة واختيار المديرين الأكفاء والقادرين.

يجب استخدام كلمة الكفاءة ، كما تمكنت من تحديدها في مقالات أخرى ، بشكل مقتصد لأنه إذا لم تكن مرتبطة بتعريف معين ، فإنها تخاطر بعدم وجود معنى حقيقي لها. تشير الأدلة إلى أن أفضل المديرين لا يتم اختيارهم حصريًا على أساس "المهارات" التقنية (الحقيقية أو المفترضة) ، ولكن في الغالب من خلال التحقق من مجموعة من الخصائص ، يصعب تحديدها ، والتي تعمق الجوانب الثقافية والشخصية للمرشحين. خلافًا للاعتقاد الشائع ، فإن القدرة على تحقيق الأهداف ، مع كونها خاصية مهمة ، وغالبًا ما تخضع للمهارات الفنية ، ليست السمة الرئيسية للمدير. السمة الرئيسية هي القدرة على خلق الظروف وثقافة العمل للسماح للمجموعة بتحقيق الأهداف. هذه قدرة نادرة للعثور عليها لأنها تتضمن مزيجًا من الخصائص الشخصية ، والتي يمكن تعزيزها أو تقليصها بواسطة الديناميات الداخلية والتي يمكن أن تتعارض مع المنظمة بأكملها.

على سبيل المثال ، هناك أدلة على أن تمكين الموظفين وتقليل الرقابة والتدابير القمعية ، على المدى الطويل ، يؤتي ثماره أكثر بكثير من نظام قمعي وإرهابي. لسوء الحظ ، إذا كان التوجه المؤسسي ينطوي على ثقافة عمل قائمة على الخوف والعقاب ، فقد لا يظهر هذا النوع من السمات بسهولة أو حتى أنه يأتي بنتائج عكسية لهذا الموقف بالذات. وينطبق الشيء نفسه على المديرين الذين يميلون إلى تفضيل الرفاهية والاندماج وتبادل المعرفة. في نظام تنافسي للغاية ، حيث تسود الأنانية والمصالح الشخصية دائمًا تقريبًا على حساب الرفاهية الجماعية ، فإن المشاركة تأتي بنتائج عكسية: لا يمكنك دائمًا التباهي بفريق مكون من العقول النيوتونية التي تنظر بعيدًا ، وتتسلق أكتاف العمالقة. من الواضح أن بعض المنطق المشوه لا يمكن تغييره إلا بسرد مختلف للعمل ومن خلال ثقافة مختلفة. إذا كانت الرفاهية الجماعية تعتبر في بعض النواحي يوتوبيا ماركسية ، فإن نتائج الضيق الجماعي ، الذي يرتكبه النظام الهرمي والتسلسل الهرمي والمحسوبية ، هي ديستوبيا حقيقية يصعب تخريبها. من ناحية أخرى ، فإن سلطة اتخاذ القرار والرؤية الاستراتيجية أمران أساسيان لتحقيق أي هدف.

لسوء الحظ ، فإن كلمة الهدف مجردة ومدخنة على الأقل بقدر كلمة مهارات: في حين أنه من الواضح جدًا ، بالنسبة لشركة خاصة ، ما هو الهدف الذي يجب تحقيقه ، أي الربح من خلال بيع المنتجات أو الخدمات ، بالنسبة للإدارات العامة الأهداف غالبًا ما تكون اختراعات مخيلة خالصة بدون أي قيمة أو تأكيد عملي. يمكن أن يكون الهدف دراسة النيوترينوات من خلال LHC (مسرع جسيمات مصادم الهادرونات الكبير) ، ولكن يمكن أن يكون أيضًا تجميع جدول بيانات أو إنشاء مستندات عديمة الفائدة: لجميع الأهداف ، من أجل تفسير لا يمكن تفسيره ومنفرجة يُعطى منطق المساواة في الفكر ، الذي لا يزال يرتكبه مزيج شيطاني من الإدارات والنقابات العمالية ، نفس الأهمية لأغراض التوظيف والأجر.

هذا يعني أنه في حين أن السكان واضحون جدًا بشأن الفرق بين الفوائد المستمدة من اكتشاف جهاز لعلاج الأورام وجدول بيانات يتم إدخال x فيه يدويًا ، بالنسبة للمديرين ، مغلق داخل جدران الجمهور مهما كانت الإدارة ، التي تفتقر إلى رؤية إستراتيجية حقيقية ، يتم الخلط بين أهداف الموظفين والأنشطة الروتينية غير المجدية على الإطلاق لاستخدامها حصريًا لإثبات تحقيق أهداف الفرد والحصول على مكافأة نقدية مناسبة. ونعود إلى بداية المقال وإلى مفارقة شرودنجر للأهداف: يمكن أن يكون الهدف ، في حالة كمية تعتمد على الإدارة الإدارية ، مرموقًا أو عديم الفائدة في نفس الوقت. ومع ذلك ، في هذه الحالة ، فإن عشوائية الأحداث الكمية ليس لها علاقة كبيرة بها: كل هذا يتوقف على السببية التي يتم بها اختيار المديرين.

التحول الرقمي ، التحول التنفيذي