(από τον Sandro Zilli, Διαχειριστή Καινοτομίας - Υπεύθυνος για το Παρατηρητήριο Καινοτομίας και Ψηφιακής Ανάπτυξης της AIDR) Όταν πρόκειται για εταιρικά περιουσιακά στοιχεία, συχνά οδηγούμαστε να εξετάσουμε μόνο μια σειρά οικονομικών αξιών που τονίζουν την υγεία μιας εταιρείας, όπως ο ισολογισμός, κύκλος εργασιών, τραπεζικός λογαριασμός και διάφορες στατιστικές αναφορές που σχετίζονται με την απόδοση. Αλλά τα πραγματικά περιουσιακά στοιχεία μιας εταιρείας είναι πολύ περισσότερα! Οι οργανισμοί αποτελούνται κυρίως από ιδέες και γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες, σχέσεις και ανταλλαγή, δηλαδή όλους αυτούς τους παράγοντες που μαζί οδηγούν στην επίτευξη αποτελεσμάτων. Με άλλα λόγια, τα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας αντιπροσωπεύονται πραγματικά από ανθρώπους.
Αυτή η δήλωση ισχύει σήμερα περισσότερο από ποτέ, ειδικά στο γρήγορο και μεταβαλλόμενο σενάριο εργασίας, όπου η πραγματικότητα στην οποία λειτουργούν άνθρωποι και οργανώσεις γίνεται όλο και πιο αόριστη και συνεπώς επιβάλλει την ανάγκη μέτρησης με την πολυπλοκότητα. Η ιστορική περίοδος που βιώνουμε είναι σίγουρα εκείνη με το υψηλότερο ποσοστό τεχνολογικής καινοτομίας στην ιστορία της ανθρωπότητας. Αυτή η πρόοδος δημιουργεί μετασχηματισμούς που επηρεάζουν όλους τους τομείς και αδιάκοπες εκθετικές, συνδυαστικές και αναδρομικές αλλαγές. Όλα αυτά μας αναγκάζουν να εγκαταλείψουμε τα παλιά λειτουργικά μοντέλα και να δημιουργήσουμε ένα νέο όραμα που θέτει τους ανθρώπους, τη δημιουργικότητά τους, τη διαίσθηση και τις δεξιότητές τους επίλυσης προβλημάτων στο κέντρο.
Πρακτικά μια νέα ανθρώπινη διάσταση, όπως αυτή που προτείνεται από τον ψηφιακό ανθρωπισμό, η οποία προωθεί την «αναγέννηση» του πολιτισμού, των σχέσεων και της ηθικής, αναγνωρίζοντας την ιδιαιτερότητα του ανθρώπου και τις ικανότητές του. Επομένως, ο ρόλος των ψηφιακών τεχνολογιών είναι να υπηρετούν αυτές τις ανθρώπινες δεξιότητες για να τις αυξάνουν και όχι να τις περιορίζουν.
Οι τρέχοντες οργανισμοί, από επιχειρήσεις έως ιδρύματα, βασίζονται σε γραμμικά μοντέλα ανάπτυξης, διαμετρικά αντίθετα με το εκθετικό παράδειγμα που παρακολουθούμε. Έχουν οργανωτικά μοντέλα που βασίζονται σε ιεραρχικές δομές, συγκεντρωτικά, σιλό, με ροές από πάνω προς τα κάτω και συχνά επιβαρύνονται από την έλλειψη ταλέντων που είναι σε θέση να δώσουν την απαραίτητη αλλαγή ρυθμού για να αντιμετωπίσουν τις γρήγορες αλλαγές. Βασικά ένα λειτουργικό οργανωτικό σχήμα για τον τελευταίο αιώνα όπου οι οικονομίες κλίμακας, σταθερότητα και προβλεψιμότητα ήταν ο κανόνας.
Παραδείγματα είναι τόσο οι γραφειοκρατικοί μηχανισμοί που καθορίζουν τους ίδιους τους οργανισμούς και οι οποίοι, μέσω της εφαρμογής των κανόνων με αμερόληπτο, απρόσωπο και παράλογο τρόπο, τιμωρούν την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα, και το αναχρονιστικό μοντέλο ηγεσίας που είναι συνηθισμένο να συγκεντρώνει όλες τις γνώσεις με το επακόλουθο αποτέλεσμα της απομόνωσης με την απώλεια επαφής με πελάτες και συνεργάτες. Απαιτείται επομένως μια νέα οργανωτική προσέγγιση, σχεδιασμένη για έναν κόσμο που μεγαλώνει και αναπτύσσεται εκθετικά, πιο ανοιχτός και διαφανής, που δεν βασίζεται πλέον στη συγκεντρωτική ηγεσία του «ενός κεφαλιού», αλλά σε «πολλά μικρά κεφάλια» που λειτουργούν συντονισμένη, όπως μια συλλογική νοημοσύνη. Στην πράξη, η πρόκληση για τις εταιρείες δεν είναι πλέον η απόδοση αλλά η συνάφεια, ή η συνεχής ικανότητα προσαρμογής στις αλλαγές επανεξετάζοντας τον τρόπο λειτουργίας τους.
ΑΤΟΜΑ ΚΑΙ ΟΧΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ
Ένας νέος τρόπος να βλέπουμε τα πράγματα επίσης και πάνω απ 'όλα περνά μέσα από μια εντελώς νέα γλώσσα: πρέπει να σταματήσουμε να μιλάμε για "ανθρώπινους πόρους" και να αρχίσουμε να μιλάμε για "ανθρώπους", πρέπει να ξεχάσουμε τον όρο "εργασία" και να τον αντικαθιστούμε με "μεντοπέρα", μόνο Με αυτόν τον τρόπο είναι δυνατή η αποκατάσταση του σωστού τόπου και του σωστού σεβασμού σε όσους είναι στην πραγματικότητα ο «πυρήνας» των οργανισμών. Ο όρος "πόρος" εκτός από το να είναι αναγωγικός είναι επίσης υποβαθμισμένος σε ορισμένες περιπτώσεις επειδή μειώνει τους ανθρώπους σε απλά μέρη ενός οδοντωτού οδοντωτού.
Επομένως, όταν ένα μέρος ενός μηχανισμού δεν λειτουργεί αποτελεσματικά, μπορεί να αντικατασταθεί αμέσως. Αντίθετα, σήμερα το πιο σημαντικό πράγμα είναι να κατανοήσουμε πώς να ευνοήσουμε την ανάπτυξη των ανθρώπων, να στηριχθούμε στην εμπιστοσύνη, τον σεβασμό και την ελευθερία, να τους κάνουμε να αισθάνονται ακρόαση και μέρος του κάτι. Για να επιτευχθεί αυτό, είναι απαραίτητο να ενθαρρυνθεί η ενημέρωση των δεξιοτήτων, η δημιουργία μιας υγιούς εταιρικής κουλτούρας, η ενδυνάμωση των ατόμων στην εταιρεία, η διευκόλυνση της επικοινωνίας και της ανταλλαγής. Τα αναμενόμενα αποτελέσματα θα έχουν άμεση συνέπεια.
Για να ξεκινήσετε με επιτυχία τη διαδικασία μετασχηματισμού, είναι απαραίτητο να έχετε άτομα που έχουν στρατηγικό όραμα, που είναι έτοιμα να αντιμετωπίσουν κινδύνους και, πάνω από όλα, να μπορούν να δουν το προϊόν καθ 'όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του - από την αρχή έως το τέλος - Ακριβώς πώς Έκαναν πολύ επιτυχημένες "νεοσύστατες επιχειρήσεις" όπως το Facebook, το Netflix, το Uber, το Airbnb, θα τείνουν να χρησιμοποιούν το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο που έχουν στη διάθεσή τους και το οποίο είναι πλέον ανεπαρκής, δηλαδή η ευρεία ευφυΐα των ανθρώπων τους. Θα δημιουργηθούν πολυλειτουργικοί πυρήνες επιχειρήσεων, όπου τα άτομα θα έχουν τη δυνατότητα να κατανοούν τι να κάνουν, να λαμβάνουν αποφάσεις, να καινοτομούν. Δεν θα υπάρχει πλέον μια διαδικασία και μια άκαμπτη ιεραρχία, αλλά μόνο διαδικασίες που εξαλείφουν τα σημεία συμφόρησης χάρη στα στοιχεία αναφοράς που έχουν τη δυνατότητα να λειτουργούν ανεξάρτητα από την αρχή έως το τέλος της διαδικασίας.
Αυτό το ευέλικτο οργανωτικό μοντέλο, μόλις εφαρμοστεί σε παραδοσιακούς οργανισμούς, θα λύσει το παλιό πρόβλημα της αγοράς που κινείται με μεγάλη ταχύτητα σε αντίθεση με την πολύ αργή εσωτερική μηχανή των εταιρειών, οδηγώντας έτσι στη δημιουργία ενός modus operandi υψηλής απόδοσης που εστιάζει στον πελάτη. .