(por Alessandro Capezzuoli, funcionario del ISTAT y gerente del observatorio de datos de profesiones y competencias de Aidr)
La palabra competencia es al menos tan ambigua e ilusoria como la palabra enamorarse. Para ambos es difícil dar una definición, incluso si, para la segunda palabra, George Bernard Shaw lo hizo de alguna manera, llamando al enamoramiento una exageración inconmensurable de la diferencia entre una persona y todas las demás. Sin embargo, para las habilidades, la cuestión es más complicada. Primero porque, a diferencia del enamoramiento, que proyecta a los afortunados en un estado de gracia onírica totalmente ajeno al mundo real, las habilidades se ejercen en una realidad cruda y superficial, además de ser evaluadas, medidas y juzgadas por las personas en ocasiones. absolutamente inadecuado. Además, a diferencia de las exageraciones amorosas, la brecha de habilidades puede ser desproporcionadamente grande entre una persona y todas las demás. La medida, la evaluación y el juicio, en realidad, también se ejercen sobre los sentimientos, y esto dice mucho sobre la profundidad cultural y moral de una sociedad en la que todos se sienten autorizados a evaluar, medir y juzgar a los demás, en comparación con cualquier campo del conocimiento, con un rigor exagerado en comparación con la indulgencia que se aplica a uno mismo.
La AP, a diferencia del sector privado, en el que la formación y selección de personal tiene un papel muy delicado, utiliza mecanismos para seleccionar, evaluar e identificar las necesidades de formación que son al menos extrañas. La calificación, por ejemplo, la antigua hoja de papel en cursiva, la de que "un egresado cuenta más que un cantante", para decirlo en palabras de Guccini, todavía se considera el principal pase de acceso al concurso público y al carreras que "importan". Además, es, (¿o debería ser?) La prueba probada de las competencias que poseen los candidatos, lo que libera a las comisiones de cualquier responsabilidad, liberándolas de la gravosa tarea de indagar en el camino de vida que cada individuo tomó al salir los pupitres de la universidad, y eso probablemente lo enriqueció al menos tanto como sus estudios. El papel de los implicados en la formación y la gestión de recursos humanos, por tanto, es fundamental para la adopción de caminos orientados a incrementar el conjunto de competencias digitales de los trabajadores públicos. Es necesario conocer en profundidad los procesos de trabajo, las tecnologías adoptadas y las personas, para implementar medidas realmente efectivas que puedan ser gastadas por los trabajadores. Hay que decir que, con mucha frecuencia, las áreas que se ocupan de la gestión de los recursos humanos de una administración pública están formadas por unas pocas personas con ideas claras, muchas veces entregadas, descorazonadas y apartadas, y muchas personas con ideas confusas, en busca de de visibilidad, gloria y carrera, que probablemente lleguen a la oficina de personal por error, por cansancio o porque no han encontrado mejor ubicación. Este aspecto, donde las habilidades humanas y relacionales son escasas, hace muy compleja la aplicación de cualquier disposición sobre habilidades digitales. Los funcionarios públicos que adquieran nuevas habilidades, de cualquier tipo, deberían tener beneficios que no siempre son obvios. Beneficios en cuanto a posibilidad de crecimiento dentro de la organización y mejoras tangibles en el desempeño del trabajo. Todo esto, en muchas AP, no es posible. No es posible porque la visión prospectiva de cada administración pública está limitada por el perímetro institucional en el que opera. No es posible porque el mecanismo perverso a través del cual se construyen las carreras, la gloria y la visibilidad en la Administración Pública no está asociado en absoluto al mérito y habilidades que se poseen, sino que se construye a partir de la formalización, en forma de resoluciones que pueden ser gastado en concursos, de algún tipo de encargo, incluso el más insignificante, de alguna publicación, incluso el más insignificante, y participación en comisiones y grupos de trabajo, que ahora se denominan más escenográficamente salas de control o grupos de trabajo. En definitiva, hacer carrera es un trabajo real en el trabajo que absorbe casi todas las energías de los trabajadores. Las expectativas puestas en el Plan Nacional de Recuperación y Resiliencia (PNRR), por lo tanto, están subordinadas al (mal) funcionamiento de una máquina con unas pocas marchas correctas que se hacen funcionar de manera incorrecta y muchas marchas incorrectas funcionan mal. La falta de competencias digitales no solo se asocia con la velocidad con la que se mueve la tecnología y la incapacidad de los trabajadores públicos para seguir los cambios, sino que es el resultado de un sistema que a lo largo de los años ha desinvertido en cultura y compartir, favoreciendo el individualismo y la competencia. En una entrevista reciente, el ministro de Innovación y Transición Digital, Vittorio Colao, hizo la siguiente declaración. “Todos sabemos que no hay verdadera innovación sin competencias profundas: sin ellas, las inversiones no pueden despegar, la modernización de la AP seguirá en juego, el sistema educativo no puede convertirse en un motor de promoción social. En primer lugar, queremos cerrar la brecha digital y competitiva entre Italia en Europa, gracias a un profundo cambio cultural de método.
No es correcto. Todos deberíamos saber que no hay innovación real si no hay una cultura profunda compartida. Los cambios de cualquier tipo, incluso los peyorativos, siempre tienen una base cultural sólida. Las habilidades son consecuencia de un camino cultural que la formación solo puede perfeccionar. Para cambiar realmente la obra pública es necesario cambiar la cultura del trabajo, aprovechando al máximo los recursos humanos, empezando por la gestión. La Administración Pública está formada por varias almas muy distintas. Hay algunas excelencias, grandes y pequeñas, en las que el nivel cultural es muy alto y muchas administraciones pantanosas en las que detectar necesidades formativas es complejo por falta de procesos organizativos, infraestructuras inadecuadas y mala visión por parte de la alta dirección. Hace unos años, ingenuamente, había desarrollado la creencia de que para cerrar las brechas cognitivas digitales y detectar necesidades de formación en la AF era suficiente aplicar dos modelos de representación de habilidades, Syllabus y ECF 3.0, para medir el nivel y planificar la formación. . Ambos modelos proponen un sistema de medición mediante la detección de algunas dimensiones que pueden representar el nivel de competencias digitales de los trabajadores públicos. Las dimensiones pueden referirse a la autonomía, a la complejidad de las tareas realizadas, a las conductas o al dominio cognitivo de los individuos. Mediante la combinación de estos componentes, es posible evaluar el conjunto de competencias digitales básicas y especializadas e implementar las políticas de formación digital más adecuadas. Esto en teoría. En la práctica, cuando me encontré enseñando a los trabajadores de la administración pública “cómo hacerlo”, comprendí mejor la imposibilidad de aplicar métodos científicos generalizados. En primer lugar, porque para realizar cualquier medición es necesario tener claro qué medir y cómo. En una institución de unos cientos de empleados, hay:
- diferentes áreas (administrativa, productiva y tecnológica)
- diferentes tecnologias
- diferentes procesos
- diferentes organizaciones laborales
- diferentes experiencias personales
- diferentes generaciones
- diferentes voluntades
- diferentes razones
- intereses diferentes
- diferentes culturas (y subculturas)
- diferentes puntos de vista
- diferentes ejecutivos
En definitiva, la palabra más representativa de la administración pública no es "digital" sino "diversidad". Propagar alguna poción mágica que transforme la palabra diversidad en digital, aunque sea en un PNRR bien hecho, es pura demagogia. Para implementar un plan de formación digital en la AP es necesario avanzar en dos direcciones: por un lado están las diversidades y las necesidades de competencias digitales específicas para las personas, por otro lado está la cultura digital colectiva. Y los dos siguen canales totalmente distintos; : una cosa es crear el tejido de una nueva cultura, otra es entrenar un recurso para usar una hoja de cálculo o configurar un firewall. Siempre que me he puesto los zapatos de un profesor, estas dos necesidades han surgido de forma abrumadora: los trabajadores quieren conocer el vocabulario, las tecnologías y las posibilidades que ofrece la transformación digital, pero para realizar el trabajo diario de forma más eficaz necesitan cursos específicos. Cursos que en la gran mayoría de los casos se refieren no a un "digital genérico", sino a temas específicos funcionales a las opciones tecnológicas y organizativas de la administración. Lamentablemente, el entrelazamiento generacional no ayuda mucho a desatar estos nudos. La fuerza laboral cercana a la jubilación a menudo no está interesada en las oportunidades de crecimiento, mientras que las nuevas generaciones tienen habilidades digitales más relacionadas con el uso de dispositivos y aplicaciones sociales que con los productos, métodos y lenguajes del mundo digital. Los jóvenes, junto con los trabajadores de mediana edad, muy a menudo aprenden en el campo las competencias necesarias para realizar el trabajo, en ocasiones incluso se les forma a través de cursos que no tienen aplicabilidad a las actividades cotidianas y que representan más que nada una pérdida de tiempo. y energía. Es precisamente a partir de la diversidad mencionada en las líneas anteriores que debemos empezar a afrontar el reto digital. En esto, las famosas reglas 5W, derivadas del periodismo anglosajón, pueden ayudar, al menos a dividir una administración pública en subconjuntos homogéneos y planificar una formación específica. ¿Quiénes son los empleados públicos? ¿Qué tipo de negocio realizan? ¿Dónde trabajan principalmente? ¿Cuándo realizan su trabajo? ¿Por qué necesitan adquirir habilidades digitales? Responder a estas preguntas significa conocer en profundidad el capital humano y la ubicación de los trabajadores dentro de la AP. Y el conocimiento es la base de cualquier tipo de competencia, incluso de los tomadores de decisiones.