(autor Giancarlo De Leo, AIDR-i liige ning digitaalse tervise- ja meditsiinivaldkonna kirjastamise konsultant) Sellel täieliku Sars-CoV-2 pandeemia perioodil seisavad tervishoiuteenused kogu maailmas silmitsi põhimõtteliste ja häirivate muutustega.
Elanikkonna vananemine koos krooniliste haiguste ja puuetega, uute raviviiside ja tehnoloogiate kättesaadavus, kasutajate nõudlus kvaliteedi järele suurendavad tervishoiusüsteemide kulusid.
Tervishoiukulude piiramiseks on valitsused rakendanud mitmeid meetmeid nii riiklikul kui ka kohalikul tasandil.
Itaalia riikliku tervishoiuteenistuse reformiprotsess on kinnitanud, et abi oluline tase on seotud riikliku ja piirkondliku tervishoiuplaani eesmärkide ning kindlustatud rahaliste vahendite summaga.
Seoses Itaalia tervishoiuorganisatsiooni siduvate elementide kasutuselevõtmisega on kliiniliste ja / või tehniliste oskuste eest vastutavatele ametikohtadele asunud spetsialistid juhtimisvastutuse üle võtnud.
Tervishoiutöötajaid koolitatakse traditsiooniliselt patsiendi hooldamisel, kuid mitte ressursside haldamisel; seega kutsutakse neid üles astuma juhtimisprobleemidele, mille ettevalmistamine oli lühike või peaaegu olematu.
Sellest järeldub, et inimeste ja tegevuste juhtimise viis on sageli seotud jäikade ja ebaefektiivsete skeemidega, mis põhinevad pigem isiklikul kultuuril või vaistul kui vahendite ja stiilide ratsionaalsel ja strateegilisel valikul; pigem traditsioonilisest ülalt alla kui osalusjuhtimise kavandamisest.
Tervishoiuorganisatsioonis esindavad enamikku ressursse inimesed.
Nende oskused ja potentsiaal tuleb korrastada. Ennekõike tuleb inimesi suunata ja motiveerida. Enamik tervishoiuorganisatsioonide spetsialiste, arstid, õed, biomeditsiinilaborite tervishoiutehnikud, meditsiiniradioloogia tervisetehnikud, kliinilised insenerid, psühholoogid, bioloogid jt on omanud kraadi, tugevat akadeemilist tausta ja selget teadlikkust oma professionaalsusest. .
Tegevuste ja inimeste kontroll, mis on juhi klassikalises kirjelduses põhifunktsioon, ei anna kaasaegsetes tervishoiuorganisatsioonides tulemusi.
Kontroll tuleb asendada juhtimisega, võimega pakkuda visiooni, motiveerida, delegeerida, võimaldada koostööpartneritel pakkuda teenust patsiendile ja organisatsioonile võimalikult tõhusal ja tõhusal viisil.
Terviseorganisatsiooni edu, mille eesmärk on üksikisikute ja elanikkonna tervise säilitamine ja edendamine, sõltub üha enam võimest integreerida erinevad professionaalsed tegelased töörühma (meeskonda).
E-Leadership in Health
E-juhtimisoskuste määratlus pole ainulaadne: lisaks digitaalsetele oskustele on vaja ka juhtidele omaseid transversaalseid oskusi ja valdkonnapõhiseid oskusi.
E-juhtimise oskused viitavad võimele kasutada digitaalsete tehnoloogiate pakutavaid võimalusi kõige paremini ära mis tahes tüüpi organisatsioonides ning asetatakse põhioskuste ja erioskuste vahele.
See on lai kategooria oskusi, mida on raske määratleda, kuid mis kujutab endast innovatsiooni tõelist väljakutset: IT-oskused, mis kõigil töötajatel (mitte ainult IKT-spetsialistidel) peaksid olema, on vajalikud "ettekujutamiseks, ettepanekuteks, edendamiseks, animeerimiseks" digitaalne transformatsioon kõigis organisatsioonides, nii suurtes kui väikestes, avalikes ja erasektorites.
Oskused, mis võimaldavad juurutada digitaalset innovatsiooni konkreetses organisatsioonis (ja konkreetses turusektoris), kus see tegutseb.
See eriala hõlmab põhiteadmisi, mis on seotud teadmisega, mida kujutab endast digitaalse ümberkujundamise projekt, milliseid osalejaid see kaasab ja kui palju see maksab, milline on operatsiooni eeldatav kasu ja kriitilised probleemid, , sotsiaalsed võrgustikud, turvalisuse ja elutsüklite küsimused, andmebaasid, privaatsus ja küberturvalisus jne.
Need oskused on läbivad ja kehtivad igas kontekstis, näiteks tervishoius.
Kõige täiuslikumalt väljendudes on e-juht tippfiguur, suure organisatsiooni juht, avaliku halduse juht, ettevõtja või talle lähedane tegelane väikeses või keskmise suurusega ettevõttes ja tervishoiusektoris. , juht terviseorganisatsioonis, juhataja haiglas, peaõde haigla palatis jne.
Selle professionaalsuse "ehitamine" on pikk, keeruline ja ebaõnnestunud tee, mis pole tagatud ja tuleneb oskuste pidevast integreerimisest:
- õpitud koolis ja ülikoolis (formaalne);
- omandatud nii karjääriredelil tänu töökohale endale kogunenud kogemusele (mitteformaalne) kui ka struktureeritud töökohapõhisele koolitustegevusele (mitteametlik).
Kõigele sellele lisandub konkreetne kutsealane suhtumine, mida on raske sõnastada.
Lõppkokkuvõttes on e-liider keeruka koolituskursuse ja tugeva isikliku suhtumise tulemus: sellel on lisavarustus.
See kallis ja keeruline kuju nõuab täielikku ja keerukat kultuuritausta, ulatudes fundamentaalsetest teadmistest digitaalsest maailmast juhtimiskultuurini.
Tegelikult võib olla asjakohane mõelda uutele kõrgharidusõppekursustele, mis ühendavad spetsiaalseid kontekstioskusi: nt. e-juhtimist iseloomustavate kõrgete oskustega terviseoskused alates digikultuurist kuni pehmete oskuste ja kõrgete juhtimisoskusteni.
Seetõttu oleks soovitav, võttes arvesse meie kogemusi ja suurte andmete kontrollimatut kasvu, et saaksime lõpuks oma riigis püstitada hüpoteesi digitaalse tervise ja e-juhtimise riikliku koolituskava loomise kohta komplekssüsteemides, Tervise oma, mis näeb ette kogu selles sektoris töötava personali (juhtimis-, kliiniline, tervishoiu-, tehniline ja haldus) digitaalsete oskuste hindamise, koolituse ja sertifitseerimise.
Ja ärgem unustagem, et hea teave on parim ravim (Donald AB Lindberg, Rahvusraamatukogu).