(Vincenzo Cimini, juhatuse liige Green Holding SpA grupp) Millised omadused peavad ideaalsel juhil olema tulevikku silmas pidavate ettevõtete jaoks? Sellele küsimusele üritab Sole 24 Ore'is vastata digitaalstrateeg ja Newton Spa vanemkonsultant Giulio Xhaët.
Tema analüüs algab visandades muudatused, mida juhi kuju on kogenud alates 90-ndatest, kui sisuliselt tehnikud nagu arvutiteadlased või insenerid edenesid oma karjääriga ja jõudsid lõpuks ettevõtte püramiidis juhtivatele kohtadele. Aja möödudes oleme sellest mudelist eemaldunud ja juhid, kui nad edasi arenevad, kipuvad operatsioonidest eemalduma ja olema üha vähem spetsialistid.
1991. aastal rääkis teadlane David Guest juba hübriidjuhist, kellel oleks pidanud olema "ebaharilik huvide kogum", mis esindaks "renessansiaja inimese varianti, ühtviisi hõlpsalt infosüsteemide, kaasaegsete tehnikate ja kaheteistkümne tooni muusikalise skaala tundmisega". . Seepärast viitas külaline võimele liituda erinevate teadusharudega, nagu see juhtus Itaalia renessansis, perioodil, mida Silicon Valley ettevõtjad uurivad tänapäevalgi. Külaline tutvustas esmakordselt T-kujuliste, nn T-kujuliste professionaalide kontseptsiooni, figuuri, kellel oli vähemalt ühe sektori spetsialisti pädevus, kuid teadmisi ka teistes valdkondades, hübriidi spetsialisti ja üldistuja vahel. T-Shaped mudeli töötas välja peamiselt Ideo tegevjuht Tim Brown, rahvusvaheline disainifirma. T-kujuline professionaal on ühe sektori ekspert ja suudab tänu oma väljaõppe sügavusele ja asjatundlikkusele siduda ka teiste erialade professionaalsust. Paindlik meel, mis just sel põhjusel suudab kaasa tunda ka teiste vaatenurkadele, mida on hüperspetsialistist juhil sageli raske leida. Väga üksikasjalikult tundub, et seda tüüpi arvandmed sobivad hästi kokku praeguse ajaga, kus on väga tõenäoline, et noor spetsialist satub vahetama töökohta ja ettevõtteid kiiremini kui eelmisel sajandil.
Xhaëti sõnul toimub areng kammikujulise (kammikujulise), s.o multidistsiplinaarse juhi kui domineeriva mudeli suunas. Ettevõtted otsivad seda tüüpi funktsioone. Toodud näide on Mark Zuckerberg, kes oli enne Harwardi õppima asumist saanud suurepäraseid tulemusi klassikalistes õppeainetes, õppinud seejärel arvutiteadust ja psühholoogiat, omades märkimisväärset võimet väga hõlpsalt ühest valdkonnast teise liikuda, näidates vertikaalseid oskusi ja võimeid konkreetsete projektide elluviimiseks. Kammikujulised näited on näiteks sellised ametid nagu kasvuhäkker ja andmeteadlane. Teadmine, kuidas olla hübriidne, omades sügavaid ja erinevates valdkondades erinevaid oskusi, näib tänase ja tuleviku mänedžeri võiduvõti.
Impact, rahvusvaheline ja sõltumatu loomemuutuste agentuur, püüdis töötoas “Leading in the digital era” analüüsida ka praeguste ja tulevaste juhtide tüpoloogiat. "Paljud teadlased - selgitas Impact Italia vanempartner Giuseppe Florimonte intervjuus Business Insiderile - nad küsitavad end sel teemal ja usuvad, et tõenäoliselt kui juht jääb ikkagi selleks, kes mõtleb peamiselt töö korraldamisele, kontrollimisele, vooskeemide haldamisele, ressursside jaotamisele nagu kunagi varem, on ta määratud kaduma. Ja see asendatakse tehisintellektiga. Mis mõnes mõttes toimub juba praegu erinevates ettevõtetes, näiteks vastuoluline Uber, aga ka Deliveroo, mille isereguleerimine toimub rakendustena, mis töötavad justkui inimesena. Tänapäeval on raske mõelda juhile, kellel pole põhilisi digitaaloskusi. Ta ei pea kunagi saama kõigi olemasolevate tehnoloogiate suurepäraseks eksperdiks. Kuid selleks, et hinnata, kas ideed on head või mitte, peab see, kui äritegevuse viis saab kiiresti muutuda, olema vähemalt tehnoloogilisest vaatepunktist koos. Digitaalne ümberkujundamine koormab traditsioonilisi ettevõtteid, kuid kasutada on tohutuid "digitaalseid võimalusi"'.