(Sandro Zilli, innovatsioonijuht - Resp. AIDRi innovatsiooni ja digitaalse kasvu vaatluskeskus) Iga ettevõtja, juht või professionaal, kirjeldades sektorit, kus ta täna tegutseb, ütleks, et olukord on "arenev", kuid sageli nii palju kiidetud " muutus "tajutakse seda millena, mis puudutab ennekõike teisi. Digitaalse transformatsiooni korral tundub ärimaailmas toimuvatest muutustest rääkimine peaaegu tühisus, kuid see on viga, mis võib kalliks maksma minna neile, kes ei saa aru selle ulatusest ja kiirusest.
Nad on kiired ja häirivad ning sunnivad igas sektoris asuvaid organisatsioone ümber seadistama, kui nad ei taha kadumisega riskida.
Mõni aeg tagasi ütles Ameerika koomiksikirjanik ja kirjanik Ashleigh Brilliant muudatuse kohta:
"Mõned muutused on nii aeglased, et te ei märka seda, teised on nii kiired, et ei märka teid."
See tsitaat annab hea ettekujutuse tegelikkusest, milles organisatsioonid täna tegutsevad, mis on üha muutlikum ja raskesti tabatav.
Digitaalsel ajastul on reageeriv ja kiire olemine otsustav aspekt, kuna muutused mõjutavad kõiki sektoreid ja viivad äri uutesse mõõtmetesse. See nähtus laiendab ettevõtete traditsioonilisi piire, muutes need kohati määratlematuks ja tekitades palju probleeme neile konkurentidele, kes ei suuda kohaneda.
Digitaalsest transformatsioonist tulenevatele muutustele reageerimiseks seisavad ettevõtted silmitsi otsustava pöördepunktiga: uuendada oma äritegevust, arendades välja teistsuguse visiooni ja tegevusmudeli, mis integreerib kultuuri, inimesi, äriprotsesse ja võimaldavaid tehnoloogiaid.
Isegi hea annus loovust võib selles keerulises stsenaariumis olla kasulik, et saaksime õppida mõtlema raamidest väljaspool ja juhatama organisatsioone muutuste takistuste taha, ületades visiooni, tavapärase ranguse ja traditsioonilised juhtimisdistsipliinid.
On loogiline mõelda, et neil, kes on varem investeerinud tehnoloogiasse ja oskuste arendamisse, võib olla eelis operatsioonide ja ärimudelite muutustele reageerimisel. Kahjuks pole see siiski piisav, kuna tänapäeval on juhtidelt nõutavate peamiste oskuste hulgas ka võime andmeid mõista ja kasutada, et haarata vihjeid või nõrku signaale, mis võivad viia käimasolevate muutuste tuvastamiseni. Lühidalt öeldes peavad nad mõistma turu käitumist, isegi näiliselt seletamatut, et aimata tulevikku, mis juba hakkab avalduma. Kindlasti väga keeruline ülesanne!
Ettevõtete edukaks suunamiseks on seetõttu hädavajalik tunda seda üha keerukamat keskkonda, mida iseloomustavad võtmetegurid, mida saab kokku võtta kolmes põhikontseptsioonis: eksponentsiaalne - katkestus - juhtimine.
Proovime paremini mõista nende kolme sõna tähendust ja nende mõju raamistikule, milles organisatsioonid tegutsevad.
Eksponent-
Praegustel organisatsioonidel, alates ettevõtetest ja lõpetades asutustega, on organisatsioonimudelid, mis viitavad hierarhilistele struktuuridele, mis põhinevad silodel, ülalt alla suunatud otsuste voogudega. Sageli põhinevad need varade omandil ja koormatud talentide, ressursside ja tehnoloogiaplatvormide nappusega. Praktiliselt organisatsiooniskeem, mis pärineb eelmisest sajandist, ajastust, mis koosneb mastaabisäästust, stabiilsusest ja prognoositavusest. Need on subjektid, mis on struktureeritud lineaarsel alusel ja on seetõttu diametraalselt vastupidised eksponentsiaalsele paradigmale.
Selle lineaarse konfiguratsiooni tõttu ei pruugi enamik ettevõtteid olla võimelised toimuvate kiirete muutustega kaasas käima, kuna nad pole valmis klientide muutuvatele vajadustele tõhusalt reageerima. Konkurentsivõime säilitamiseks maailmaturgude katkestamatuses on seetõttu vaja minna üle uuemale eksponentsiaalsele mudelile, mis on loodud avatuma ja läbipaistvama maailma jaoks, tuginedes andmete, tehnoloogiate, platvormide, teabe rohkusele, mis muudab selle vananenuks ja ebaoluliseks. põhineb nappusel.
Praktikas pole ettevõtete väljakutseks enam tulemuslikkus, vaid asjakohasus, s.t pidev võime muutustega kohaneda, mõeldes läbi ärimudelid, nende tegevus ja kogu kliendikogemus.
Põhimõtteliselt oleme läinud ettevõttest, kus põhivaraks oli kapital, andmepõhiseks ettevõtteks, kus põhivaraks on andmed. Ettevõtted, mis on täna palju väärt, ei ole niivõrd ettevõtted, mis genereerivad rahavoogusid, vaid ettevõtted, mis kasutavad ära andmete haldamise ja kasutamise võimet strateegiliste otsuste toetamiseks, kriitiliste teadmiste avastamiseks, eristumiseks ja ideaalsete tingimuste loomiseks. eelis. konkurentsivõimeline.
Põhjalikud uuringud näitavad, et turu juhtivad organisatsioonid muutuvad üha kiiremini: Top 500 varanduse keskmist eluiga on vähendatud 75-lt 12-le aastale. Järgmise kümne aasta jooksul kaob hinnanguliselt 40% kõigist Fortune 500 ettevõtetest uute üksikisikute huvides, kes suudavad paremini tõlgendada ajajärku, kus nad end äri ajavad. Pole kahtlust, et selles neljandas tööstusrevolutsioonis on edukad need, kes suudavad kasutada eksponentsiaalselt kiirenevaid tehnoloogiaid nagu Big Data, IoT, tehisintellekt, pilv jms.
Ja just juurdepääs nendest tehnoloogiatest tulenevale teabele teeb nüüd võimalikuks uued võitnud ärimudelid.
Katkestus
"Häire" on see väline jõud, mis loob katkemise minevikust ja status quost. See hõlmab kõiki muudatusi, mis toimuvad siis, kui uued tehnoloogiad muudavad oluliselt ärireegleid, inimeste elu ja kogu ühiskonda. Me räägime läbimurretehnoloogiatest, mis mõjutavad olemasolevate toodete või teenuste lisandväärtust, väärtuspakkumist ja mis pakuvad praegu suurt huvi. Näitena võib tuua sellised idufirmad nagu Uber, Spotify, Netflix, Airbnb, millest on mõne aasta jooksul saanud ülemaailmselt edukad suurettevõtted, kes suudavad oma vastavaid turge revolutsiooniliselt muuta. Nende intuitsioon seisnes tehnoloogiate ärakasutamises ebatavalisel viisil, luues innovaatilisi ärimudeleid ja rakendades edukaid strateegiaid, mida traditsioonilised ettevõtted polnud varem kaalunud. Emblematic on Netflixi paradigma muutus võrreldes Blockbusteriga. Mõned ärimudelid, nagu Sharing ja Gig majandus, mida varem peeti kohaldamatuks, kuna need ei olnud majanduslikult jätkusuutlikud, on nüüd muutunud häirivaks ja edukaks reaalsuseks. See juhtus tänu uuenduslike idufirmade tegevusele, kes on suutnud tõlgendada sotsiaal-kultuurilisi muutusi ning reageerida turu ootustele nobedalt ja õigeaegselt. Häired võivad avalduda igal ajal nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda erinevates vormides ja viisides, mõeldes vaid Brexiti nähtustele, COVID-19 mõjudele, eksponentsiaalsete tehnoloogiate sisenemisele, konkurentide tegevusele või muutustele organisatsioonis. kliendi eelistused.
Ükskõik, mis ettevõttel ette tuleb tulla, nõutakse üha enam kohanemist ja ettenägelikkust.
Juhtimine
Muudatused, millest oleme rääkinud, jäävad raamidest välja ja kirjutavad ümber uued reeglid, alustades inimestest, läbides protsesse ja jõudes seejärel võimaldavate tehnoloogiateni. Tuleb olla teadlik, et innovatsioon ei piirdu ainult uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga, vaid põhineb kogu inimkapitali märkimisväärsel kultuurilisel kasvul, et ületada takistusi ja vastupanu transformatsiooniprotsessis.
See samm on ülioluline, sest katkestuste väljakutse seisneb meeskonnamängu loomises nende vahel, kelle ülesanne on määratleda ettevõtte uued suunad, ja nende vahel, kes peavad strateegia muutma tõhusaks ja toimivaks. "
Ümberkujundamisprotsessi edukaks alustamiseks on vaja, et pardal oleksid juhid, kellel on strateegiline visioon ja soov riskida, kes suudavad toodet näha kogu selle elutsükli vältel. Juhtimine on võti ärisüsteemis kvalitatiivsete hüppete tegemisel. Ainult innovatsioonile ja loovusele orienteeritud juht suudab muutustes näha uusi võimalusi kogu kasumi ja edu saavutamiseks kogu organisatsioonis.
Mida peaksime lähitulevikust ootama?
Muutuste laine on objektiivne, konkreetne ja peatamatu, sest selle taga on kliendi ümberkujundamine, kes on välja töötanud digitaalse käitumise igapäevaelus. Edu võti on eksponentsiaalse, häirete ja juhtimise dünaamika ühendamine uue meele, tööriistade ja uute oskustega.
Digitaalne ümberkujundamine võimaldab väledamaid ja paindlikumaid mudeleid, mis suudavad protsesse lihtsustada ja kiirendada, et vastata turu või konkreetse kliendi vajadustele. Kõik see võimaldab luua ristfunktsionaalseid ärituure, kus üksikisikutel on võimalus kujundada, otsustada ja teha uuendusi. Praktikas ei viidata enam jäikadele ja hierarhilistele protsessidele, vaid kitsastele protseduuridele, mis kõrvaldavad kitsaskohad, ja viitenumbritele, mis võimaldavad protsessi algusest lõpuni juhtida.
See uus mudel on ainus viis lahendada igivana probleem, mis puudutab turuootuste ja ettevõtete reageeringute vastavusse viimist.
Seetõttu on ilmne, et täna ei anna erinevust varasemaga võrreldes tehnoloogia, vaid digitaalne mõtteviis, oskused ja teadmised.
See kujundab organisatsioonide näo ümber ja muudab neid drastiliselt (nagu juhtus näiteks Facebooki, Netflixi, Uberi, Google'i puhul), taastades kesksuse kõigi kõige mitmekülgsemaks ja olulisemaks varaks: oma inimeste kollektiivseks intelligentsuseks.