(توسط ساندرو زیلی ، مدیر نوآوری - مسئول نوآوری AIDR و رصدخانه رشد دیجیتال) وقتی صحبت از دارایی های شرکت می شود ، ما اغلب به این نتیجه می رسیم که فقط یک سری از ارزشهای اقتصادی را در نظر بگیریم که سلامت یک شرکت مانند ترازنامه را برجسته می کند ، گردش مالی ، حساب بانکی و گزارش های آماری مختلف مربوط به عملکرد. اما دارایی های واقعی یک شرکت بسیار بیشتر است! سازمان ها عمدتاً از ایده ها و دانش ها ، مهارت ها و توانایی ها ، روابط و اشتراك تشكیل می شوند ، یعنی تمام آن عواملی كه در كنار هم منجر به دستیابی به نتایج می شوند. به عبارت دیگر دارایی شرکت در واقع توسط مردم نمایندگی می شود.
این گفته امروز بیش از هر زمان دیگر صادق است ، به خصوص در سناریوی سریع و در حال تغییر کار ، جایی که واقعیتی که افراد و سازمانها در آن فعالیت می کنند به طور فزاینده ای گنگ می شود و بنابراین نیاز به سنجش خود با پیچیدگی را تحمیل می کند. دوره تاریخی که ما تجربه می کنیم مطمئناً دوره ای است که بیشترین میزان نوآوری های فناوری را در تاریخ بشریت داشته باشد. این پیشرفت در حال ایجاد تحولاتی است که بر همه بخشها تأثیر می گذارد و تغییرات نمایی ، ترکیبی و بازگشتی مداوم را تحت تأثیر قرار می دهد. همه اینها ما را وادار می کند تا از الگوهای عملیاتی قدیمی رها شویم و چشم انداز جدیدی را ایجاد کنیم که افراد ، خلاقیت ، شهود آنها و مهارت های حل مسئله را در مرکز قرار دهد.
از لحاظ عملی یک بعد جدید انسانی ، مانند آنچه که توسط اومانیسم دیجیتال ارائه شده است ، که موجب "تولد دوباره" فرهنگ ، روابط و اخلاق می شود و ویژگی های انسان و توانایی های او را به رسمیت می شناسد. بنابراین ، نقش فن آوری های دیجیتال در خدمت این مهارت های انسانی است تا آنها را تقویت کند و آنها را محدود نکند.
سازمانهای فعلی ، از مشاغل گرفته تا مؤسسات ، مبتنی بر مدل های رشد خطی هستند ، كه به طور قطبی مخالف با الگوی نمایی است كه شاهد آن هستیم. آنها مدلهای سازمانی مبتنی بر ساختارهای سلسله مراتبی ، متمرکز ، سیلو ، دارای جریانهای از بالا به پایین دارند و غالباً به دلیل کمبود استعدادهایی که قادر به ایجاد تغییر لازم در سرعت هستند برای مقابله با تغییرات سریع ، بار سنگین است. اساساً یک برنامه سازمانی کاربردی برای قرن گذشته که اقتصاد مقیاس ، ثبات و پیش بینی آن یک هنجار بود.
مثالها هم مکانیسم های بوروکراتیک هستند که خود سازمان ها را شرط می گذارند و هم با استفاده از قوانین به شیوه ای بی طرفانه ، غیر شخصی و بی معنی ، مجازات بهره وری و کارآیی را مجازات می کنند و الگوی آناکرون رهبری برای متمرکز کردن کلیه دانش با نتیجه نتیجه انزوا کردن خود با از دست دادن تماس با مشتریان و همکاران. بنابراین یک رویکرد سازمانی جدید مورد نیاز است ، برای جهانی طراحی شده است که به صورت تصاعدی ، بازتر و شفاف تر رشد کند و توسعه یابد ، دیگر مبتنی بر رهبری متمرکز "یک سر واحد" نیست ، بلکه بر "بسیاری از سرهای کوچک" است که در یک هماهنگ ، مثل یک هوش جمعی. در عمل ، چالش برای شرکتها دیگر عملکرد نیست بلکه اهمیت آن است ، یا توانایی مداوم در انطباق با تغییرات با بازاندیشی در نحوه عملکرد آنها.
مردم و نه منابع انسانی
یک روش جدید برای دیدن چیزها همچنین و مهمتر از همه از یک زبان کاملاً جدید عبور می کند: ما باید از گفتگو در مورد "نیروی انسانی" دست بکشیم و شروع به صحبت کردن در مورد "مردم" کنیم ، باید اصطلاح "کار" را فراموش کنیم و آن را با "mentedopera" جایگزین کنیم. از این طریق می توان جای مناسب و احترام مناسب را برای کسانی که در حقیقت "هسته" سازمان ها هستند ، احیا کرد. اصطلاح "منبع" علاوه بر کاهش پذیر بودن ، در بعضی موارد نیز از بین می رود زیرا باعث می شود افراد به قسمت های ساده یك سكون كاهش یابد.
از این رو نتیجه می گیرد که وقتی بخشی از یک مکانیسم به طور مؤثر کار نمی کند ، می تواند بلافاصله جایگزین شود. درعوض ، امروز مهمترین چیز این است که بدانیم چگونه به نفع پیشرفت مردم ، تکیه بر اعتماد ، احترام و آزادی ، ایجاد احساس شنیده شدن و بخشی از چیزهایی است. برای دستیابی به این هدف ، لازم است به روزرسانی مهارتها ، ایجاد فرهنگ سالم سازمانی ، توانمند سازی افراد در شرکت ، تسهیل ارتباطات و اشتراک گذاری تشویق شود. نتایج مورد انتظار نتیجه مستقیمی خواهد داشت.
برای شروع موفقیت آمیز فرآیند تحول ، لازم است افرادی که روی هواپیما هستند که چشم انداز استراتژیک دارند ، آماده باشند تا با خطرات روبرو شوند و بالاتر از همه ، قادر به مشاهده محصول در طول چرخه عمر خود هستند - از ابتدا تا انتها - دقیقاً چطور آنها استارتاپ های بسیار موفقی مانند Facebook ، Netflix ، Uber ، Airbnb را ایجاد کرده اند ، آنها تمایل دارند از مهمترین دارایی که در دسترس دارند استفاده کنند و اکنون مورد استفاده قرار نمی گیرد ، یعنی هوش گسترده مردم آنها. هسته های تجاری و کارکردی ایجاد می شوند ، در آنجا افراد قادر خواهند بود تا بفهمند چه کاری انجام دهند ، تصمیم گیری کنند ، نوآوری کنند. دیگر فرآیند و سلسله مراتب سفت و سختی وجود نخواهد داشت ، بلکه فقط رویه هایی که به لطف ارجاعات ارجاع شده ، تنگناها را از بین می برد ، قادر به کار مستقل از ابتدا تا انتهای روند هستند.
این مدل سازمانی چابک ، که یک بار در سازمان های سنتی اجرا می شود ، مشکل قدیمی بازار را نشان می دهد که بر خلاف دستگاه داخلی بسیار آهسته شرکت ها با سرعت بسیار زیاد حرکت می کند ، بنابراین منجر به ایجاد یک modus operandi بسیار کارآمد می شود که بر مشتری متمرکز است. .