(par Alessandro Capezzuoli, fonctionnaire de l'ISTAT et responsable des métiers et compétences de l'observatoire de données Aidr) Le paradoxe du chat de Schrödinger est l'un des paradoxes modernes les plus connus. Il est né avec l'intention de démontrer l'inapplicabilité de la mécanique quantique au monde macroscopique, en concluant que, dans un état de superposition quantique, un chat pouvait être à la fois vivant et mort en même temps, s'il était lié à un événement subatomique aléatoire.
Au fil des ans, le paradoxe du chat de Schrödinger a été métaphoriquement étendu à de nombreuses situations de la vie réelle, car la réalité a amplement démontré que des événements étranges peuvent se produire au moins autant que le double état quantique du chat. Dans ce jeu, le paradoxe du manager de Schrödinger ne peut manquer, celui qui prend en compte un état de «dystopie sociale quantique» dans lequel les managers peuvent être trop nombreux et peu nombreux à la fois.
Il y en a trop, c'est évident, car le système et la pyramide du pouvoir ont besoin, pour fonctionner, d'une armée de cadres formés par la gymnastique de l'obéissance, qui à leur tour s'entourent de collaborateurs volontaires et non critiques. C'est une nouvelle forme d'esclavage régulée non pas par des coups de fouet mais par la répartition hiérarchique des privilèges et des miettes de pouvoir. Faites simplement partie du bon consortium, pour gravir rapidement la pyramide et obtenir une sorte de succès. Les libertariens cultivés pourraient penser que c'est une gloire éphémère effectivement résumée par Francesco Guccini, dans l'Empoisonné, avec trois mots très efficaces, mais, comme on dit, seuls les ignorants sont sûrs de ce qu'ils disent et j'en suis sûr ...
Pour la montée, en plus d'agir ouvertement ou non au nom de quelqu'un de plus puissant, il faut aussi une bonne dose de cynisme et d'arrogance, ou, mieux, d'orgueil. Les capacités sont souvent optionnelles, en effet, elles pénalisent. Au lieu de cela, un programme plein d'objectifs apparemment prestigieux, qui sont souvent astucieusement construits ou sont le résultat de l'appropriation illicite du travail d'autrui, s'est avéré être un excellent outil pour entreprendre l'ascension. La connaissance et la conscience, dans les sélections, représentent un moins, car une tête libre, pensante et indépendante dérange, entrave les objectifs du système et, surtout, compromet le bon fonctionnement de la pyramide.
C'est précisément pour cette raison que l'administration publique est arrivée dans de nombreux cas au paradoxe de la sélection des managers par des procédures superficielles qui, délibérément, ne se plongent pas dans les compétences réelles, mais demandent simplement aux candidats un CV et une lettre de motivation embarrassante. Au contraire, les concours destinés au recrutement de personnels non cadres suivent des orientations diamétralement opposées: les sélections des «inférieurs» impliquent souvent des épreuves multiples complexes, des titres à attribuer des notes sur la base de règles imaginatives et improbables et une série de mesures de sécurité pour chacun. type pour garantir, pour ainsi dire, une certaine transparence.
Le principal obstacle, dans la mise en œuvre de la transformation numérique, est essentiellement le suivant: chaque type de changement passe par les choix des managers et des collaborateurs qui ont tout intérêt à laisser les choses inchangées ou qui, léopardien parlant, changent tout pour que cela ne change pas. rien. Dans tout cela, le chat de Schrödinger est un allié précieux car il permet à ceux qui agissent de mauvaise foi de confondre les états quantiques et de remplacer le sens du devoir par le sens du pouvoir, ou le mot direct par le mot commande. Bien que la CAO prévoie un ensemble de tâches bien définies et un et un seul responsable de la transition numérique, qui doit avoir une vision stratégique précise et qui dispose d'un large pouvoir de décision, les administrations publiques ont tendance à négliger les orientations, à déprécier la figure de la RTD, et de laisser un espace libre aux interprétations libres. Cette orientation ne serait même pas fausse, si la libre interprétation était soutenue par la conscience et la connaissance. Mais qui contrôle le travail du RDT et des comités d'évaluation? Dans ce cas également, il existe des procédures d'évaluation de la performance exécutive, qui malheureusement sont gérées par la même direction et prévoient une évaluation ridicule des objectifs visant exclusivement à l'auto-attribution d'un prix en espèces remis plus ou moins démocratiquement à tous, méritant ou non.
Bien sûr, si les objectifs étaient autres que la poursuite d'intérêts personnels et le maintien des privilèges et de la position de leadership, l'évaluation aurait une valeur différente et la communauté en bénéficierait. Et si l'évaluation était guidée par les «inférieurs», et non par la pyramide, les travailleurs en bénéficieraient également. À l'appui de cette structure sociale alambiquée, il existe des règles absurdes et des dynamiques alambiquées qui protègent les intérêts de la caste et endommagent les groupes les plus faibles, des règles qui ne peuvent être acceptées que dans un pays sans identité et sans sens critique. Tout d'abord, la règle absurde, écrite pour certains domaines, implicite pour d'autres, qui prévoit la rotation des postes d'encadrement. Cela signifie qu'un responsable du domaine juridique est très difficile à remplacer ou rétrograder en raison d'une incapacité manifeste: la sanction maximale à laquelle il peut faire face est le passage à un autre poste, peut-être dans d'autres administrations, pour traiter des sujets qu'il ne connaît pas. rien, par exemple de la transformation numérique. Ainsi, dans l'administration publique, ce que Jhonatan Franzen a magistralement résumé, dans le livre Les Corrections, se passe en ces mots: «ses dirigeants avaient été remplacés comme les cellules d'un organisme vivant, ou comme les lettres dans un jeu de Substitution dans lequel la merde est devenue merla puis sacoche puis perle ".
Heureusement, ce n'est pas toujours le cas et pas partout. Il y a des managers qui sont libres, indépendants et avec la capacité et la propension au changement, mais malheureusement ils sont peu nombreux et ont une vie extrêmement difficile. Leurs idées brillantes passent par l'évaluation de comités d'évaluation composés majoritairement de dinosaures proches de la retraite, qui ont toujours travaillé de la même manière et n'ont aucun intérêt à changer les choses car leur seul intérêt est de conserver une position de leader. Par conséquent, le changement numérique prôné par la politique est, dans la plupart des cas, un parcours du combattant extrêmement lent, qui échappe complètement à tout type de règle et de contrôle. Pour accélérer ce processus, il est nécessaire de transformer la direction, en sélectionnant des gestionnaires compétents et capables.
Le mot compétence, comme j'ai pu le préciser dans d'autres articles, doit être utilisé avec parcimonie car, s'il n'est pas associé à une définition précise, il risque de ne pas avoir de sens réel. Les preuves montrent que les meilleurs managers ne sont pas sélectionnés exclusivement sur la base de «compétences» techniques (réelles ou présumées), mais principalement à travers la vérification d'un ensemble de caractéristiques, difficiles à identifier, qui approfondissent les aspects culturels et de caractère des candidats. Contrairement à la croyance populaire, la capacité à atteindre des objectifs, bien qu’une caractéristique importante, souvent subordonnée aux compétences techniques, n’est pas la principale caractéristique d’un manager. La caractéristique principale est la capacité de créer les conditions et la culture de travail pour permettre à un groupe d'atteindre ses objectifs. C'est une capacité rare à trouver car elle comprend un fouillis de caractéristiques personnelles, qui peuvent être améliorées ou diminuées par une dynamique interne et qui pourraient entrer en conflit avec l'ensemble de l'organisation.
Par exemple, il est prouvé que l'autonomisation du personnel et la réduction du contrôle et des mesures d'oppression, à long terme, rapportent beaucoup plus qu'un régime oppressif et terroriste. Malheureusement, si l'orientation de l'entreprise implique une culture de travail basée sur la peur et la punition, ce type de trait peut ne pas émerger facilement ou même s'avérer contre-productif dans cette situation particulière. Il en va de même pour les managers qui ont tendance à privilégier le bien-être, l'inclusion et le partage des connaissances. Dans un système hautement compétitif, où l'égoïsme et les intérêts personnels prévalent presque toujours au détriment du bien-être collectif, le partage est contre-productif: on ne peut pas toujours se vanter d'une équipe composée d'esprits newtoniens qui regardent loin, grimpant sur les épaules de géants. Il est évident que certaines logiques déformées ne peuvent être modifiées qu'avec un récit différent de l'œuvre et à travers une culture différente. Si à certains égards le bien-être collectif est considéré comme une utopie marxiste, les résultats du malaise collectif, perpétré par le système pyramidal, hiérarchique et clientéliste, sont une véritable dystopie qu'il est difficile de subvertir. Le pouvoir de décision et la vision stratégique sont, en revanche, fondamentaux pour atteindre tout objectif.
Malheureusement, le mot objectif est abstrait et enfumé au moins autant que le mot compétences: s'il est très clair, pour une entreprise privée, quel est le but à atteindre, c'est-à-dire le profit par la vente de produits ou de services, pour les administrations publiques les objectifs ce sont souvent de pures inventions de l'imagination sans aucune sorte de valeur ou de confirmation pratique. Un but peut être l'étude des neutrinos à travers le LHC (le Grand Accélérateur de Particules de Hadron Collider), mais cela peut aussi être la compilation d'un tableur ou la création de documents inutiles: à tous les objectifs, pour un inexplicable et obtus la logique de l'égalité de pensée, qui continue d'être perpétrée par la combinaison diabolique des administrations et des syndicats, a la même importance à des fins de carrière et de rémunération.
Cela signifie que, si la population est bien consciente de la différence entre les bénéfices découlant de la découverte d'une machine pour le traitement des tumeurs et un tableur sur lequel x sont saisis manuellement, pour les gestionnaires, fermés entre les murs d'un public quelle que soit l'administration, en l'absence d'une véritable vision stratégique, les objectifs du personnel se confondent avec des activités absolument inutiles et routinières à utiliser exclusivement pour démontrer la réalisation de leurs objectifs et obtenir une récompense en espèces appropriée. Et nous revenons au début de l'article et au paradoxe des objectifs de Schrödinger: un but, dans un état quantique dépendant du management managérial, peut être à la fois prestigieux ou inutile. Dans ce cas, cependant, le caractère aléatoire des événements quantiques n'a que très peu à voir: tout dépend de la causalité avec laquelle les gestionnaires sont choisis.