(autor: Sandro Zilli, menedżer ds. innowacji - odpowiedzialny za obserwatorium innowacji i rozwoju cyfrowego AIDR) Jeśli chodzi o aktywa korporacyjne, często jesteśmy zmuszeni brać pod uwagę tylko szereg wartości ekonomicznych, które podkreślają kondycję firmy, takie jak bilans, obroty, rachunek bankowy i różne raporty statystyczne związane z wynikami. Ale prawdziwe aktywa firmy to znacznie więcej! Organizacje składają się głównie z pomysłów i wiedzy, umiejętności i zdolności, relacji i dzielenia się, czyli wszystkich tych czynników, które razem prowadzą do osiągnięcia wyników. Innymi słowy, aktywa firmy są w rzeczywistości reprezentowane przez ludzi.
To stwierdzenie jest prawdziwe dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek, zwłaszcza w przypadku szybkiego i zmieniającego się scenariusza pracy, w którym rzeczywistość, w której działają ludzie i organizacje, staje się coraz bardziej nieuchwytna i dlatego narzuca potrzebę mierzenia się ze złożonością. Okres historyczny, którego doświadczamy, jest z pewnością okresem o najwyższym wskaźniku innowacji technologicznych w historii ludzkości. Ten postęp generuje transformacje, które wpływają na wszystkie sektory i nieustanne zmiany wykładnicze, kombinatoryczne i rekurencyjne. Wszystko to zmusza nas do porzucenia starych modeli operacyjnych i stworzenia nowej wizji, która stawia ludzi, ich kreatywność, intuicję i umiejętności rozwiązywania problemów.
Praktycznie nowy wymiar ludzki, taki jak ten proponowany przez humanizm cyfrowy, który promuje „odrodzenie” kultury, relacji i moralności, uznając specyfikę człowieka i jego możliwości. Rolą technologii cyfrowych jest zatem służenie tym ludzkim umiejętnościom, aby je zwiększać, a nie ograniczać.
Obecne organizacje, od firm po instytucje, opierają się na liniowych modelach wzrostu, diametralnie sprzecznych z wykładniczym paradygmatem, którego jesteśmy świadkami. Mają modele organizacyjne oparte na strukturach hierarchicznych, scentralizowanych, silosach, z przepływami odgórnymi i często są obciążeni brakiem talentów, które są w stanie nadać niezbędną zmianę tempa, aby sprostać szybkim zmianom. Zasadniczo funkcjonalny schemat organizacyjny ubiegłego wieku, w którym normą były korzyści skali, stabilność i przewidywalność.
Przykładami są biurokratyczne mechanizmy warunkujące same organizacje, które poprzez stosowanie zasad w sposób bezstronny, bezosobowy i bezsensowny penalizują produktywność i efektywność, a także anachroniczny model przywództwa przyzwyczajony do centralizacji całej wiedzy za pomocą konsekwentny skutek izolacji się poprzez utratę kontaktu z klientami i współpracownikami. Potrzebne jest zatem nowe podejście organizacyjne, zaprojektowane dla świata, który rośnie i rozwija się wykładniczo, bardziej otwarty i przejrzysty, nie jest już oparte na scentralizowanym przywództwie „jednej głowy”, ale na „wielu małych głowach”, które funkcjonują w skoordynowane, jak zbiorowa inteligencja. W praktyce wyzwaniem dla firm nie są już wyniki, ale znaczenie, czyli ciągła zdolność dostosowywania się do zmian poprzez przemyślenie sposobu działania.
LUDZIE, A NIE ZASOBY LUDZKIE
Nowy sposób postrzegania rzeczy również i przede wszystkim przechodzi przez zupełnie nowy język: musimy przestać mówić o „zasobach ludzkich” i zacząć mówić o „ludziach”, musimy zapomnieć o terminie „praca” i zastąpić je tylko „mentedopera” w ten sposób można przywrócić właściwe miejsce i należny szacunek tym, którzy są de facto „rdzeniem” organizacji. Termin „zasób” oprócz tego, że jest redukcyjny, jest w niektórych przypadkach również poniżający, ponieważ redukuje ludzi do prostych części koła zębatego.
Wynika z tego, że gdy część mechanizmu nie działa skutecznie, można ją natychmiast wymienić. Zamiast tego dzisiaj najważniejsze jest zrozumienie, jak sprzyjać rozwojowi ludzi, polegając na zaufaniu, szacunku i wolności, sprawiając, że czują się wysłuchani i są częścią czegoś. Aby to osiągnąć, konieczne jest promowanie aktualizacji umiejętności, tworzenie zdrowej kultury korporacyjnej, wzmocnienie pozycji ludzi w firmie, ułatwianie komunikacji i dzielenia się. Oczekiwane rezultaty będą bezpośrednią konsekwencją.
Aby pomyślnie rozpocząć proces transformacji, konieczne jest posiadanie na pokładzie ludzi, którzy mają strategiczną wizję, którzy są gotowi stawić czoła ryzyku i przede wszystkim są w stanie zobaczyć produkt przez cały cykl jego życia - od początku do końca - Dokładnie jak stworzyli bardzo udane „startupy”, takie jak Facebook, Netflix, Uber, Airbnb, będą mieli tendencję do korzystania z najważniejszego dostępnego zasobu, który jest obecnie niewykorzystany, czyli szeroko rozpowszechnionej inteligencji ich ludzi. Powstaną interfunkcjonalne jądra biznesu, w których jednostki będą mogły zrozumieć, co robić, podejmować decyzje, wprowadzać innowacje. Nie będzie już procesu i sztywnej hierarchii, a jedynie procedury eliminujące wąskie gardła dzięki liczbom referencyjnym, które umożliwią niezależne działanie od początku do końca procesu.
Ten zwinny model organizacyjny, raz wdrożony w tradycyjnych organizacjach, rozwiąże odwieczny problem rynku, który porusza się z dużą prędkością w przeciwieństwie do bardzo powolnej wewnętrznej maszyny firm, prowadząc w ten sposób do stworzenia wysoce wydajnego modus operandi, który koncentruje się na kliencie. .