(autor: Alessandro Capezzuoli, urzędnik ISTAT i kierownik obserwatorium danych zawodów i umiejętności Aidr)
Słowo kompetencja jest co najmniej tak niejednoznaczne i iluzoryczne, jak słowo zakochiwanie się. Dla obu trudno jest podać definicję, nawet jeśli dla drugiego słowa George Bernard Shaw jakoś to zrobił, nazywając zakochanie niezmierną wyolbrzymieniem różnicy między jedną osobą a wszystkimi innymi. W przypadku umiejętności sprawa jest jednak bardziej skomplikowana. Po pierwsze dlatego, że w przeciwieństwie do zakochania, które wprowadza szczęśliwców w stan podobnej do snu łaski, całkowicie obcej realnemu światu, umiejętności są ćwiczone w surowej i powierzchownej rzeczywistości, a czasami są oceniane, mierzone i osądzane przez ludzi. absolutnie niewystarczające. Co więcej, w przeciwieństwie do miłosnej przesady, luka w umiejętnościach może być nieproporcjonalnie duża między jedną osobą a wszystkimi innymi. W rzeczywistości pomiar, ocena i osąd są również stosowane dla uczuć, a to wiele mówi o kulturowej i moralnej głębi społeczeństwa, w którym każdy czuje się upoważniony do oceniania, mierzenia i osądzania innych, w odniesieniu do dowolnej dziedziny wiedzy, z przesadny rygor w porównaniu z pobłażliwością, jaką stosuje się do samego siebie. .
PA, w przeciwieństwie do sektora prywatnego, w którym szkolenie i selekcja personelu odgrywa bardzo delikatną rolę, wykorzystuje mechanizmy selekcji, oceny i identyfikacji potrzeb szkoleniowych, które są co najmniej dziwaczne. Kwalifikacja, na przykład starożytna italska kartka papieru, ta, na której „absolwent liczy się bardziej niż śpiewak”, by ująć to słowami Gucciniego, jest nadal uważana za główną przepustkę do udziału w konkursie publicznym i kariery, które „mają znaczenie”. Ponadto jest (a może powinien być?) sprawdzonym sprawdzianem kompetencji posiadanych przez kandydatów, który zwalnia komisje z wszelkiej odpowiedzialności, uwalniając je od uciążliwego zadania zbadania drogi życiowej, jaką przebyła każda osoba, gdy odchodziła biurka uniwersyteckie i które prawdopodobnie wzbogaciły go co najmniej na równi z jego studiami. Rola osób zajmujących się szkoleniami i zarządzaniem zasobami ludzkimi jest zatem kluczowa dla przyjęcia ścieżek mających na celu zwiększenie zestawu umiejętności cyfrowych pracowników sektora publicznego. . Niezbędne jest dogłębne poznanie procesów pracy, przyjętych technologii i osób, aby wdrożyć naprawdę skuteczne środki, które mogą być wykorzystane przez pracowników. Trzeba powiedzieć, że bardzo często obszary, które zajmują się zarządzaniem zasobami ludzkimi administracji publicznej, tworzą kilka osób z jasnymi pomysłami, często poddawanych, zniechęconych i odłożonych na bok oraz wielu ludzi z pomieszanymi pomysłami, w poszukiwaniu widzialności, sławy i karier, którzy prawdopodobnie trafiają do biura personalnego przez pomyłkę, ze zmęczenia lub dlatego, że nie znaleźli lepszej lokalizacji. . Ten aspekt, w którym umiejętności ludzkie i relacyjne są ograniczone, sprawia, że stosowanie jakiegokolwiek przepisu dotyczącego umiejętności cyfrowych jest bardzo złożone. Urzędnicy służby cywilnej, którzy zdobywają wszelkiego rodzaju nowe umiejętności, powinni mieć korzyści, które nie zawsze są oczywiste. Korzyści w zakresie możliwości rozwoju w organizacji i wymiernych usprawnień w wykonywaniu pracy. . To wszystko w wielu PA nie jest możliwe. Nie jest to możliwe, ponieważ perspektywiczna wizja każdej administracji publicznej jest ograniczona obwodem instytucjonalnym, w którym działa. Nie jest to możliwe, ponieważ przewrotny mechanizm, za pomocą którego budowane są kariery, chwała i widoczność w Administracji Publicznej nie jest wcale związany z posiadanymi zasługami i umiejętnościami, ale jest budowany od formalizacji, w postaci uchwał, które mogą być wydawane w konkursach, przy jakimś przydziale, nawet najmniej znaczącym, jakiejś publikacji, nawet najmniej znaczącej, uczestnictwie w komisjach i grupach roboczych, które teraz bardziej scenograficznie nazywa się sterowniami lub grupami zadaniowymi. Krótko mówiąc, robienie kariery to prawdziwa praca w pracy, która pochłania prawie całą energię pracowników. Oczekiwania zawarte w Narodowym Planie Odbudowy i Resilience (PNRR) są zatem podporządkowane (mal) funkcjonowaniu maszyny, w której kilka właściwych biegów działa w niewłaściwy sposób, a wiele niewłaściwych biegów działa nieprawidłowo. Brak umiejętności cyfrowych wiąże się nie tylko z szybkością, z jaką porusza się technologia i niezdolnością pracowników publicznych do nadążania za zmianami, ale jest wynikiem systemu, który przez lata nie inwestował w kulturę i dzielenie się, sprzyjając indywidualizmowi i konkurencji. W niedawnym wywiadzie minister ds. innowacji i transformacji cyfrowej Vittorio Colao złożył następujące oświadczenie. „Wszyscy wiemy, że nie ma prawdziwej innowacji bez głębokich umiejętności: bez nich inwestycje nie mogą ruszyć, modernizacja Autonomii Palestyńskiej pozostanie zagrożona, system edukacji nie może stać się motorem promocji społecznej. Przede wszystkim chcemy wypełnić lukę cyfrową i konkurencyjną między Włochami w Europie, dzięki głębokiej kulturowej zmianie metody.
To jest niepoprawne. Wszyscy powinniśmy wiedzieć, że nie ma prawdziwej innowacji, jeśli nie ma głębokiej wspólnej kultury. Wszelkiego rodzaju zmiany, nawet te pejoratywne, zawsze mają solidną podstawę kulturową. Umiejętności są konsekwencją ścieżki kulturowej, którą szkolenie może tylko doskonalić. Aby naprawdę zmienić pracę publiczną, konieczna jest zmiana kultury pracy, maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, począwszy od zarządzania. Administracja publiczna składa się z kilku bardzo różnych dusz. Istnieją pewne doskonałości, duże i małe, w których poziom kulturowy jest bardzo wysoki oraz wiele bagiennych administracji, w których wykrywanie potrzeb szkoleniowych jest skomplikowane z powodu braku procesów organizacyjnych, nieodpowiedniej infrastruktury i słabej wizji ze strony najwyższego kierownictwa. Kilka lat temu naiwnie wyrobiłem sobie przekonanie, że aby zniwelować cyfrowe luki poznawcze i wykryć potrzeby szkoleniowe w PA wystarczy zastosować dwa modele reprezentacji umiejętności, Syllabus i ECF 3.0, aby zmierzyć poziom i zaplanować trening . Oba modele proponują system pomiaru poprzez wykrywanie pewnych wymiarów, które mogą reprezentować poziom umiejętności cyfrowych pracowników publicznych. Wymiary mogą odnosić się do autonomii, złożoności wykonywanych zadań, zachowania lub domeny poznawczej jednostek. Dzięki połączeniu tych komponentów możliwa jest ocena zestawu podstawowych i specjalistycznych umiejętności cyfrowych oraz wdrożenie najodpowiedniejszej polityki szkoleń w zakresie technologii cyfrowych. . To w teorii. W praktyce, kiedy znalazłem się ucząc pracowników administracji publicznej „jak to zrobić”, lepiej rozumiałem niemożność zastosowania uogólnionych metod naukowych. Przede wszystkim dlatego, że aby dokonać jakiegokolwiek pomiaru, trzeba mieć jasność co i jak mierzyć. W instytucji liczącej kilkaset pracowników funkcjonują:
- różne obszary (administracyjny, produkcyjny i technologiczny)
- różne technologie
- różne procesy
- różne organizacje pracy
- różne osobiste doświadczenia
- różne pokolenia
- różne testamenty
- rózne powody
- różne zainteresowania
- różne kultury (i subkultury)
- różne punkty widzenia
- różni dyrektorzy
Krótko mówiąc, najbardziej reprezentatywnym słowem administracji publicznej nie jest „cyfrowy”, ale „różnorodność”. Propagowanie jakiejś magicznej mikstury, która przekształca słowo „różnorodność” w cyfrową, aczkolwiek w dobrze zrobionym PNRR, jest czystą demagogią. Aby wdrożyć cyfrowy plan szkoleń w PA należy postępować w dwóch kierunkach: z jednej strony mamy do czynienia z różnorodnością i potrzebami konkretnych umiejętności cyfrowych dla jednostek, z drugiej – kolektywna kultura cyfrowa. A te dwa podążają całkowicie odrębnymi kanałami; : jedną rzeczą jest stworzenie struktury nowej kultury, inną jest wyszkolenie zasobu do korzystania z arkusza kalkulacyjnego lub skonfigurowania zapory. Za każdym razem, gdy noszę buty nauczyciela, te dwie potrzeby wyraźnie się pojawiały: pracownicy chcą znać słownictwo, technologie i możliwości, jakie daje transformacja cyfrowa, ale aby efektywniej prowadzić codzienną pracę, potrzebują konkretnych kursów. Kursy, które w zdecydowanej większości przypadków odnoszą się nie do „ogólnego digitalu”, ale do konkretnych tematów funkcjonalnych dla technologicznych i organizacyjnych wyborów administracji. Niestety, splatanie się pokoleniowe niewiele pomaga w rozwiązaniu tych węzłów. Pracownicy bliscy przejścia na emeryturę często nie są zainteresowani możliwościami rozwoju, podczas gdy nowe pokolenia mają umiejętności cyfrowe bardziej związane z korzystaniem z urządzeń i aplikacji społecznościowych niż z produktami, metodami i językami cyfrowego świata. Młodzi ludzie, wraz z pracownikami w średnim wieku, bardzo często uczą się w terenie umiejętności niezbędnych do wykonywania pracy, czasami są nawet szkoleni na kursach, które nie mają zastosowania w codziennych czynnościach i które stanowią przede wszystkim stratę czasu i energia. Właśnie z różnorodności wspomnianej w poprzednich wersach musimy zacząć stawiać czoła cyfrowemu wyzwaniu. W tym przypadku słynne zasady 5W, wywodzące się z dziennikarstwa anglosaskiego, mogą pomóc przynajmniej w podziale administracji publicznej na jednorodne podzbiory i zaplanowaniu ukierunkowanego szkolenia. Kim są pracownicy publiczni? Jaki rodzaj działalności prowadzą? Gdzie głównie pracują? Kiedy wykonują swoją pracę? Dlaczego muszą zdobywać umiejętności cyfrowe? Odpowiedź na te pytania oznacza dogłębną znajomość kapitału ludzkiego i rozmieszczenia pracowników w AP. A wiedza jest podstawą każdego rodzaju kompetencji, nawet decydentów.