(Сандро Зилли, менеджер по инновациям - ответственный за AIDR Innovation and Digital Growth Observatory) Когда дело доходит до корпоративных активов, мы часто вынуждены рассматривать только ряд экономических показателей, которые подчеркивают здоровье компании, например, баланс, оборот, банковский счет и различные статистические отчеты, связанные с производительностью. Но реальных активов компании намного больше! Организации в основном состоят из идей и знаний, навыков и способностей, взаимоотношений и обмена, то есть всех тех факторов, которые вместе приводят к достижению результатов. Другими словами, активы компании фактически представлены людьми.
Это утверждение актуально сегодня как никогда, особенно в быстро меняющемся сценарии работы, когда реальность, в которой работают люди и организации, становится все более неуловимой и, следовательно, требует сложного измерения. Исторический период, который мы переживаем, безусловно, является периодом самого высокого уровня технологических инноваций в истории человечества. Этот прогресс генерирует преобразования, которые влияют на все сектора, и непрерывные экспоненциальные, комбинаторные и рекурсивные изменения. Все это заставляет нас отказаться от старых операционных моделей и создать новое видение, которое ставит во главу угла людей, их творческий потенциал, интуицию и их навыки решения проблем.
Практически новое человеческое измерение, подобное тому, которое предлагает цифровой гуманизм, которое способствует «возрождению» культуры, отношений и морали, признавая специфику человека и его способностей. Таким образом, роль цифровых технологий заключается в том, чтобы служить этим человеческим навыкам, чтобы улучшать их, а не ограничивать.
Существующие организации, от предприятий до учреждений, основаны на моделях линейного роста, диаметрально противоположных экспоненциальной парадигме, свидетелями которой мы являемся. У них есть организационные модели, основанные на иерархических структурах, централизованных, разрозненных, с нисходящими потоками, и часто они обременены нехваткой талантов, которые способны обеспечить необходимое изменение темпа, чтобы справиться с быстрыми изменениями. По сути, это функциональная организационная схема прошлого века, в которой экономия на масштабе, стабильность и предсказуемость были нормой.
Примерами являются бюрократические механизмы, которые обусловливают сами организации и которые посредством беспристрастного, безличного и бессмысленного применения правил наказывают производительность и эффективность, а также анахроничная модель лидерства, привыкшая централизовать все знания с помощью последующий результат самоизоляции путем потери контакта с клиентами и сотрудниками. Следовательно, необходим новый организационный подход, разработанный для мира, который растет и развивается экспоненциально, более открытого и прозрачного, более не основанного на централизованном руководстве «единой головы», а на «множестве маленьких голов», которые функционируют в скоординированный, как коллективный разум. На практике проблема для компаний больше не в производительности, а в актуальности или постоянной способности адаптироваться к изменениям, переосмысливая методы своей работы.
ЛЮДИ, А НЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
Новый взгляд на вещи также и, прежде всего, проходит через совершенно новый язык: мы должны перестать говорить о «человеческих ресурсах» и начать говорить о «людях», мы должны забыть термин «труд» и заменить его словом «mentedopera», только таким образом можно восстановить правильное место и должное уважение к тем, кто фактически является «ядром» организаций. Термин «ресурс» в дополнение к редуктивности в некоторых случаях унизителен, поскольку сводит людей к простым частям шестеренки.
Отсюда следует, что если какая-то часть механизма не работает эффективно, ее можно немедленно заменить. Напротив, сегодня самое важное - понять, как способствовать развитию людей, полагаясь на доверие, уважение и свободу, заставляя их чувствовать, что их слушают и что они являются частью чего-то. Для достижения этого необходимо поощрять обновление навыков, создание здоровой корпоративной культуры, расширение прав и возможностей людей в компании, облегчение общения и обмена. Ожидаемые результаты станут прямым следствием.
Чтобы успешно начать процесс трансформации, необходимы люди, у которых есть стратегическое видение, которые готовы противостоять рискам и которые, прежде всего, могут видеть продукт на протяжении всего его жизненного цикла - от начала до конца - Как именно они создали очень успешные «стартапы», такие как Facebook, Netflix, Uber, Airbnb, они будут стремиться использовать самый важный актив, который у них есть, и который сейчас используется недостаточно, то есть широко распространенный интеллект их людей. Будут созданы межфункциональные бизнес-ядра, в которых люди смогут понимать, что делать, принимать решения, вводить новшества. Больше не будет процесса и жесткой иерархии, а будут только процедуры, устраняющие узкие места благодаря ссылочным цифрам, позволяющим работать независимо от начала до конца процесса.
Эта гибкая организационная модель, когда-то реализованная в традиционных организациях, решит давнюю проблему рынка, который движется с большой скоростью в отличие от очень медленной внутренней машины компаний, что приведет к созданию высокоэффективного метода работы, ориентированного на клиента. ,