(Алессандро Цапеззуоли, званичник ИСТАТ-а и менаџер Аидр опсерваторије за податке и вештине)

Реч компетенција је барем толико двосмислена и илузорна колико реч заљубљивање. За обоје је тешко дати дефиницију, чак и ако је, за другу реч, Џорџ Бернард Шо то некако учинио, назвавши заљубљивање неизмерним претеривањем разлике између једне особе и свих осталих. За вештине, међутим, питање је сложеније. Прво зато што, за разлику од заљубљености, која срећнике пројектује у стање милости попут снова, потпуно страну стварном свету, вештине се вежбају у сировој и површној стварности, као и да их људи понекад процењују, мере и процењују. апсолутно неадекватно. Даље, за разлику од љубавних претеривања, јаз у вештинама може бити несразмерно велик између једне особе и свих осталих. Мерење, оцењивање и просуђивање, у стварности, такође се примењују због осећања, а то довољно говори о културној и моралној дубини друштва у којем се свако осећа овлашћеним да оцењује, мери и суди о другима, у односу на било коју област знања, са претерану строгост у поређењу са попустљивошћу која се примењује на себе.

ЗП, за разлику од приватног сектора, у којем особље за обуку и селекцију особља игра врло деликатну улогу, користи механизме за одабир, процену и идентификовање потреба за обуком који су барем бизарни. Квалификација, на пример, древни италијански папир, онај који „дипломац броји више од певача“, да се изразим Гуццини-јем, и даље се сматра главном пропусницом за приступ јавном конкурсу и на каријере које су „битне“. Поред тога, то је (или би требало да буде?) Доказани тест компетенција које поседују кандидати, а који ослобађа комисије сваке одговорности, ослобађајући их тешког задатка истраживања животног пута који је сваки појединац прешао кад је отишао универзитетске клупе и који су га вероватно обогатили бар колико и студије. Улога оних који су укључени у обуку и управљање људским ресурсима је, дакле, од суштинске важности за усвајање путева усмерених на повећање скупа дигиталних вештина јавних радника. Неопходно је дубинско познавање радних процеса, усвојених технологија и појединаца, како би се примениле заиста ефикасне мере које радници могу да потроше. Мора се рећи да се подручја која се баве управљањем људским ресурсима јавне управе врло често састоје од неколико људи са јасним идејама, који се често предају, обесхрабре и оставе по страни, а многи људи са идејама збуњени у потрази видљивости, славе и каријере, који вероватно стижу у канцеларију особља грешком, умором или зато што нису пронашли бољу локацију. Овај аспект, где су људске и односне вештине оскудне, чини примену било које одредбе у вези са дигиталним вештинама веома сложеном. Државни службеници који стекну нове вештине, било које врсте, требало би да имају бенефиције које нису увек очигледне. Предности у погледу могућности раста унутар организације и опипљивих побољшања у обављању посла. Све ово, у многим заштићеним подручјима, није могуће. То није могуће, јер је перспектива сваке јавне управе ограничена институционалним периметром у којем делује. То није могуће јер перверзни механизам кроз који се граде каријере, слава и видљивост у јавној управи уопште није повезан са заслугама и вештинама које се поседују, већ се гради полазећи од формализације, у облику резолуција провео на такмичењима, некаквом задатку, чак и најнезначајнијем, у некој публикацији, чак и најбезначајнијем, и учешћу у комисијама и радним групама, које се сада сценографски називају контролне собе или радне групе. Укратко, стварање каријере прави је посао у послу који апсорбује готово све енергије радника. Очекивања постављена у Националном плану опоравка и отпорности (ПНРР), према томе, подређена су (не) функционисању машине са неколико исправних зупчаника који раде на погрешан начин, а многи погрешни зупчаници раде погрешно. Недостатак дигиталних вештина није повезан само са брзином којом се технологија креће и неспособношћу јавних радника да прате промене, већ је резултат система који је током година дезинвестирао у културу и дељење, фаворизујући индивидуализам и конкуренцију. У недавном интервјуу, министар за иновације и дигиталну транзицију Витторио Цолао дао је следећу изјаву. „Сви знамо да нема правих иновација без дубоких вештина: у одсуству ових, инвестиције не могу кренути, модернизација заштићених подручја остаће на коцки, образовни систем не може постати мотор друштвене промоције. Пре свега, желимо да премостимо дигитални и конкурентски јаз између Италије у Европи, захваљујући дубокој културној промени метода.

Није тачно. Сви бисмо требали знати да нема праве иновације ако не постоји дубока заједничка култура. Промене било које врсте, чак и пејуративне, увек имају солидну културну основу. Вештине су последица културног пута који тренинг може само усавршити. Да бисте заиста променили јавни рад, неопходно је променити културу рада, максимално искористећи људске ресурсе, почев од управљања. Јавну управу чини неколико веома различитих душа. Постоје неке изврсности, велике и мале, у којима је културни ниво веома висок, а многе мочварне администрације у којима је откривање потреба за обуком сложено због недостатка организационих процеса, неадекватне инфраструктуре и лошег вида највишег руководства. Пре неколико година, наивно, развио сам уверење да је за премошћавање дигиталних когнитивних празнина и откривање потреба за обуком у заштићеном подручју довољно применити два модела представљања вештина, Силлабус и ЕЦФ 3.0, за мерење нивоа и планирање обуке . Оба модела предлажу систем мерења кроз откривање неких димензија које могу представљати ниво дигиталних вештина јавних радника. Димензије се могу односити на аутономију, сложеност извршених задатака, понашања или когнитивни домен појединаца. Комбинацијом ових компоненти могуће је проценити скуп основних и специјализованих дигиталних вештина и применити најприкладније политике дигиталног тренинга. Ово у теорији. У пракси, када сам се затекао да предајем раднике у јавној управи „како то да раде“, боље сам разумео немогућност примене општих научних метода. Пре свега, јер за било какво мерење треба да будете јасни шта и како мерити. У институцији од неколико стотина запослених постоји:

  • различите области (административне, производне и технолошке)
  • различите технологије
  • различити процеси
  • различите радне организације
  • различита лична искуства
  • различите генерације
  • различите воље
  • различити разлози
  • различити интереси
  • различите културе (и субкултуре)
  • различита гледишта
  • различити руководиоци

Укратко, најрепрезентативнија реч јавне управе није „дигитална“, већ „разноликост“. Ширење магичног напитка који претвара разноликост речи у дигиталну, иако у добро направљеном ПНРР-у, чиста је демагогија. Да би се спровео план дигиталне обуке у заштићеном подручју потребно је ићи у два правца: с једне стране постоје различитости и потребе специфичних дигиталних вештина за појединце, с друге стране постоји колективна дигитална култура. И то двоје прате потпуно различите канале; : једна ствар је стварање тканине нове културе, друга је оспособљавање ресурса за коришћење прорачунске табеле или за конфигурисање заштитног зида. Кад год сам обуо ципеле учитеља, ове две потребе су се снажно појавиле: радници желе да познају речник, технологије и могућности које нуди дигитална трансформација, али да би ефикасније обављали свакодневни посао потребни су им посебни курсеви. Курсеви који се у великој већини случајева не односе на „генерички дигитални“, већ на специфичне теме функционалне за технолошки и организациони избор управе. На несрећу, генерацијско преплитање не помаже много да се ти чворови одвежу. Радна снага близу пензије често је незаинтересована за могућности раста, док нове генерације имају дигиталне вештине више повезане са употребом друштвених уређаја и апликација него са производима, методама и језицима дигиталног света. Млади људи, заједно са средовечним радницима, врло често на терену науче вештине неопходне за обављање посла, понекад се чак и обучавају кроз курсеве који се не могу применити на свакодневне активности и који више од свега представљају губитак времена и енергије. Управо из разноликости споменуте у претходним редовима морамо почети да се суочавамо са дигиталним изазовом. У томе, чувена правила од 5 В, која потичу из англосаксонског новинарства, могу помоћи, барем да се јавна управа подели на хомогене подскупове и планира циљана обука. Ко су јавни службеници? Какав посао обављају? Где углавном раде? Када обављају свој посао? Зашто треба да стекну дигиталне вештине? Одговор на ова питања значи дубинско познавање људског капитала и смештања радника у ПА. А знање је основа било које врсте компетенције, чак и оне која доноси одлуке.

Дигиталне вештине запослених у јавном сектору

| Невс ' |