(av Giancarlo De Leo, AIDR-medlem och Digital Health and Medical Publishing Consultant) Under denna period av full Sars-CoV-2-pandemi, står hälsovårdstjänster världen över inför grundläggande och störande förändringar.
Åldrandet av befolkningen, med följd av kroniska sjukdomar och funktionsnedsättningar, tillgången på nya behandlingar och tekniker, efterfrågan på kvalitet hos användarna, ökar kostnaderna för hälsosystemen.
För att begränsa vårdutgifterna har regeringar genomfört en rad åtgärder både på nationell och lokal nivå.
Reformprocessen för den italienska nationella hälsovården har visat att de väsentliga nivåerna av bistånd är bundna till målen för den nationella och regionala hälsoplaneringen och till den försäkrade finansieringsbeloppet.
Introduktionen av bindande element i den italienska vårdorganisationen har följaktligen inneburit att chefen tar ansvar för yrkesverksamma som når ansvarsområden för kliniska och / eller tekniska färdigheter.
Hälso- och sjukvårdspersonal är traditionellt utbildade i patientvård men inte i resurshantering. de uppmanas således att möta ledarutmaningar för vilka förberedelserna var korta eller nästan obefintliga.
Härav följer att sättet att hantera människor och aktiviteter ofta är kopplat till styva och ineffektiva system, baserade på personlig kultur eller instinkt snarare än på ett rationellt och strategiskt val av verktyg och stilar; på traditionell, top-down snarare än deltagande ledningsplanering.
I en vårdorganisation representerar människor majoriteten av resurserna.
Deras färdigheter och potential måste organiseras. Framför allt måste människor vägledas och motiveras. De flesta yrkesverksamma inom vårdorganisationer, läkare, sjuksköterskor, biomedicinska hälsotekniker, medicinsk radiologihälsotekniker, kliniska ingenjörer, psykologer, biologer, etc., har en examen, en gedigen akademisk bakgrund och en tydlig medvetenhet om deras professionalism. .
Kontrollen av aktiviteter och människor, en grundläggande funktion i den klassiska beskrivningen av chefen, ger inte resultat i moderna vårdorganisationer.
Kontroll måste ersättas av ledarskap, med förmågan att erbjuda en vision, att motivera, delegera, göra det möjligt för medarbetare att tillhandahålla tjänsten på ett så effektivt och effektivt sätt som möjligt för patienten och organisationen.
Framgången för en hälsoorganisation vars syfte är att upprätthålla och främja hälsan hos individer och befolkningar beror i allt högre grad på förmågan att integrera de olika yrkespersonerna i en arbetsgrupp (team).
E-Leadeship in Health
Definitionen av e-ledarskapsfärdigheter är inte unik: vid sidan av digitala färdigheter behövs tvärgående färdigheter (typiskt för ledaren) och sektorsspecifika färdigheter.
E-ledarskapskompetenserna avser förmågan att utnyttja de möjligheter som digital teknik erbjuder inom alla typer av organisationer på bästa sätt och ligger någonstans mellan grundläggande kompetenser och specialkompetenser.
Det är en bred kategori av färdigheter, svåra att definiera, men som representerar den verkliga utmaningen med innovation: IT-färdigheter som alla arbetstagare (inte bara IKT-yrkesverksamma) borde ha, nödvändiga för att "föreställa sig, föreslå, främja, animera" digital transformation i alla organisationer, stora och små, offentliga och privata.
Färdigheter som gör det möjligt att införa digital innovation i den specifika organisation (och inom den specifika marknadssektorn) där den verkar.
Detta kompetensområde inkluderar de grundläggande relaterade till kunskapen om vad ett digitalt transformationsprojekt representerar, av vilka aktörer det involverar och hur mycket det kostar, om vilka förväntade fördelar och kritiska frågor rörande driften, användningen av nätverk , sociala nätverk, säkerhetsfrågor och livscykler, databaser, integritet och cybersäkerhet, etc.
Dessa färdigheter är tvärgående och är giltiga i alla sammanhang, såsom inom vården.
I sitt mest fullständiga uttryck är e-ledaren en toppfigur, en chef i en stor organisation, en chef i en offentlig förvaltning, en entreprenör eller en person nära honom i ett litet eller medelstort företag och inom sjukvården. , en chef i en hälsoorganisation, en chef på ett sjukhus, en sjuksköterska på en sjukhusavdelning etc.
"Konstruktionen" av denna professionalism är en lång, komplex och misslyckad väg som inte garanteras och är resultatet av en kontinuerlig integration av färdigheter:
- lärde sig i skolan och universitetet (formellt);
- förvärvats både på karriärvägen tack vare erfarenheterna från själva jobbet (icke-formellt) och tack vare strukturerad utbildning på arbetsplatsen (informell).
Till allt detta läggs en specifik yrkesinställning som är svår att forma.
I slutändan är e-ledaren resultatet av en komplex utbildning och en stark personlig attityd: den har en extra utrustning.
Denna värdefulla och svåra figur kräver en komplett och komplex kulturell bakgrund, allt från grundläggande kunskap om den digitala världen till ledarkulturen.
Det kan faktiskt vara lämpligt att tänka på nya högre utbildningskurser som kombinerar specialiserade kontextuella färdigheter: sjukvårdskunskaper med höga färdigheter som kännetecknar e-ledarskap, från digital kultur till mjuka färdigheter och höga ledarskapsfärdigheter.
Därför vore det önskvärt, mot bakgrund av vad vi upplever, och den okontrollerade tillväxten av stora data, att vi äntligen kan hypotesera i vårt land skapandet av en nationell utbildningsplan för digital hälsa och e-ledarskap i komplexa system, såsom den för Hälsa, som föreskriver bedömning, utbildning och certifiering av digitala färdigheter för all personal (chef, klinisk, hälsa, teknisk och administrativ) som arbetar inom denna sektor.
Och glöm inte att god information är den bästa medicinen (Donald AB Lindberg, National Library of Medicine).