(Yazan: Alessandro Capezzuoli, ISTAT yetkilisi ve Aidr meslek ve beceri verileri gözlemevi başkanı)
Yeterlilik kelimesi en az aşık olmak kelimesi kadar belirsiz ve yanıltıcıdır. Her ikisi için de bir tanım vermek zordur, ancak ikinci kelime için George Bernard Shaw bir şekilde bunu yapmış, aşık olmayı bir kişi ile diğerleri arasındaki farkın ölçülemez derecede abartılması olarak tanımlamıştır. Ancak beceriler açısından sorun daha karmaşıktır. Birincisi, şanslıları gerçek dünyaya tamamen yabancı, rüya gibi bir zarafet durumuna sokan aşık olmanın aksine, beceriler kaba ve yüzeysel bir gerçeklikte uygulanır ve bazen kesinlikle yetersiz olan insanlar tarafından değerlendirilir, ölçülür ve yargılanır. . Dahası, romantik abartmaların aksine, bir kişi ile diğerleri arasındaki beceri farkı abartılı derecede büyük olabilir. Ölçme, değerlendirme ve yargılama aslında duygular için de yapılıyor ve bu, herkesin herhangi bir bilgi alanına ilişkin olarak başkalarını değerlendirme, ölçme ve yargılama yetkisine sahip olduğu bir toplumun kültürel ve ahlaki derinliği hakkında çok şey söylüyor. kendine karşı uygulanan hoşgörüyle karşılaştırıldığında abartılı bir titizlikle.
ÖİB, personelin eğitimi ve seçiminden sorumlu olanların çok hassas bir role sahip olduğu özel sektörün aksine, eğitim ihtiyaçlarının seçimi, değerlendirilmesi ve tespiti için en hafif deyimle tuhaf mekanizmalar kullanıyor. Örneğin, Guccini'nin sözleriyle "mezun bir şarkıcıdan daha değerlidir" şeklindeki eski İtalyan belgesi, hala kamusal rekabete ve "önemli" kariyerlere erişim için ana geçiş noktası olarak kabul ediliyor. . Dahası, bu, adayların sahip olduğu becerilerin kanıtlanmış bir kanıtıdır (ya da öyle olmalı mı?), komisyonları her türlü sorumluluktan kurtarır ve onları, her bireyin kurumdan ayrılırken üstlendiği yaşam yolunu araştırmak gibi ağır bir görevden kurtarır. Üniversite sıraları onu en az çalışmaları kadar zenginleştirmiş olmalı. Bu nedenle, insan kaynaklarının eğitimi ve yönetimine dahil olanların rolü, kamu çalışanlarının dijital becerilerini artırmayı amaçlayan yolların benimsenmesinde esastır. Çalışanların kullanabileceği gerçekten etkili önlemlerin uygulanabilmesi için iş süreçleri, benimsenen teknolojiler ve bireyler hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmak gerekir. Şunu da belirtmek gerekir ki, bir kamu idaresinin insan kaynaklarının yönetimiyle ilgilenen alanlar, çoğu zaman net fikirleri olan, çoğu zaman vazgeçmiş, cesareti kırılmış ve bir kenara bırakılmış birkaç kişiden ve kafası karışık, arayış içinde olan pek çok kişiden oluşur. Muhtemelen yanlışlıkla, yorgunluktan veya daha iyi bir pozisyon bulamadıkları için personel ofisine gelen görünürlük, şöhret ve kariyer sahibi kişiler. İnsani ve ilişkisel becerilerin eksik olduğu bu durum, dijital becerilere ilişkin her türlü önlemin uygulanmasını oldukça karmaşık hale getiriyor. Her türden yeni beceri kazanan kamu çalışanlarının her zaman belirgin olmayan faydaları olması gerekir. Organizasyon içindeki büyüme fırsatları ve işin yürütülmesinde somut iyileştirmeler açısından faydalar. Bütün bunlar birçok KA'da mümkün değildir. Her kamu idaresinin geleceğe yönelik vizyonu, içinde faaliyet gösterdiği kurumsal çerçeveyle sınırlı olduğundan bu mümkün değildir. Bu mümkün değil çünkü Kamu Yönetiminde kariyer, şöhret ve görünürlüğün inşa edildiği sapkın mekanizma, sahip olunan liyakat ve becerilerle hiçbir şekilde ilişkili değildir; daha ziyade formalizasyondan başlayarak alınabilecek kararlar şeklinde inşa edilmiştir. yarışmalarda, en önemsiz olsa bile bazı görevlerde, en önemsiz olsa bile bazı yayınlarda ve artık daha gösterişli bir şekilde kontrol odaları veya görev güçleri olarak adlandırılan komisyonlara ve çalışma gruplarına katılımla harcanıyor. Kısacası kariyer sahibi olmak, çalışanların neredeyse tüm enerjisini emen, iş içinde gerçek bir iştir. Bu nedenle, Ulusal İyileştirme ve Dayanıklılık Planı'nda (PNRR) yer alan beklentiler, yanlış şekilde çalıştırılan birkaç doğru dişli ve yanlış şekilde çalışan birçok yanlış dişli bulunan bir makinenin (kötü) işleyişine tabidir. yol. Dijital becerilerin eksikliği yalnızca teknolojinin ilerleme hızıyla ve kamu çalışanlarının değişiklikleri takip edememesiyle ilişkili değil, aynı zamanda yıllar içinde kültüre ve paylaşıma yatırım yapmayarak bireyselliği ve rekabeti destekleyen bir sistemin sonucudur. Yakın zamanda yapılan bir röportajda Yenilik ve Dijital Geçiş Bakanı Vittorio Colao aşağıdaki açıklamayı yaptı. “Hepimiz biliyoruz ki, derin beceriler olmadan gerçek bir yenilik olmaz: Bunlar olmadan yatırımlar kalkamaz, KA'nın modernizasyonu durma noktasına gelir, eğitim sistemi toplumsal kalkınmanın motoru haline gelemez. Yöntemdeki derin kültürel değişim sayesinde, öncelikle İtalya ile Avrupa arasındaki dijital ve rekabetçi uçurumu kapatmak istiyoruz.
Bu doğru değil. Derin bir ortak kültür yoksa gerçek bir inovasyonun da olamayacağını hepimiz bilmeliyiz. Her türlü değişim, hatta aşağılayıcı olanlar bile her zaman sağlam bir kültürel temele sahiptir. Beceriler, eğitimin yalnızca mükemmelleştirebileceği kültürel bir yolun sonucudur. Kamu işlerini gerçekten değiştirmek için, yönetimden başlayarak insan kaynaklarına yeterince değer vererek çalışma kültürünü değiştirmek gerekir. Kamu Yönetimi çok farklı ruhlardan oluşur. Kültürel düzeyin çok yüksek olduğu irili ufaklı bazı mükemmellikler ve eksik organizasyonel süreçler, yetersiz altyapı ve üst yönetimin zayıf vizyonu nedeniyle eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinin karmaşık olduğu birçok bataklık idaresi vardır. Birkaç yıl önce, safça, PA'daki dijital bilişsel boşlukları doldurmak ve eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek için seviyeyi ölçmek ve eğitimi planlamak üzere iki beceri temsil modeli olan Müfredat ve ECF 3.0'ı uygulamanın yeterli olduğu inancını geliştirdim. Her iki model de kamu çalışanlarının dijital beceri düzeyini temsil edebilecek bazı boyutların tespit edilmesi yoluyla bir ölçüm sistemi önermektedir. Boyutlar, bireylerin özerkliğine, gerçekleştirilen görevlerin karmaşıklığına, davranışlarına veya bilişsel alanına atıfta bulunabilir. Bu bileşenlerin birleşimi sayesinde temel ve uzmanlaşmış dijital becerilerin değerlendirilmesi ve en uygun dijital eğitim politikalarının uygulanması mümkündür. Bu teoride. Uygulamada kendimi kamu yönetimi çalışanlarına "nasıl yapılacağını" öğretirken bulduğumda, genelleştirilmiş bilimsel yöntemleri uygulamanın imkansızlığını daha iyi anladım. Öncelikle herhangi bir ölçümü gerçekleştirmek için neyin, nasıl ölçülmesi gerektiği konusunda net olmanız gerekir. Birkaç yüz çalışanı olan bir kurumda:
- farklı alanlar (idari, üretken ve teknolojik)
- farklı teknolojiler
- farklı süreçler
- farklı çalışma organizasyonları
- farklı kişisel deneyimler
- farklı nesiller
- farklı iradeler
- farklı sebepler
- farklı ilgi alanları
- farklı kültürler (ve alt kültürler).
- farklı bakış açıları
- farklı yöneticiler
Kısacası kamu yönetimini en temsil eden kelime “dijital” değil, “çeşitlilik”tir. İyi oluşturulmuş bir PNRR'de bile çeşitlilik kelimesini dijitale dönüştüren sihirli bir iksirin propagandasını yapmak saf demagojidir. KA'da bir dijital eğitim planı uygulamak için ikili bir yönde ilerlemek gerekir: Bir yanda farklılıklar ve bireylere özgü dijital becerilere duyulan ihtiyaç vardır, diğer yanda kolektif dijital kültür vardır. Ve bu iki şey tamamen farklı kanalları takip ediyor; : Yeni bir kültürün dokusunu yaratmak bir şeydir, bir kaynağı elektronik tablo kullanacak veya bir güvenlik duvarı yapılandıracak şekilde eğitmek başka bir şeydir. Öğretmen rolünü üstlendiğimde şu iki ihtiyaç güçlü bir şekilde ortaya çıktı: Çalışanlar dijital dönüşümün sunduğu kelime dağarcığını, teknolojileri ve olanakları bilmek istiyor, ancak günlük işlerini daha etkili bir şekilde yürütmek için belirli kurslara ihtiyaçları var. Çoğu durumda "genel dijital"e değil, idarenin teknolojik ve organizasyonel tercihlerine işlevsel olan belirli temalara atıfta bulunan kurslar. Ne yazık ki nesillerin iç içe geçmesi bu düğümlerin çözülmesine pek yardımcı olmuyor. Emekliliğe yaklaşan işgücü genellikle büyüme fırsatlarına ilgisizken, yeni nesillerin dijital becerileri, dijital dünyanın ürünleri, yöntemleri ve dillerinden ziyade cihazların ve sosyal uygulamaların kullanımıyla bağlantılıdır. Gençler, orta yaşlı işçilerle birlikte sıklıkla sahada işlerini yürütmek için gerekli becerileri ediniyor, hatta bazen günlük faaliyetlere hiçbir geçerliliği olmayan, daha fazla zaman ve enerji kaybı anlamına gelen kurslarla eğitiliyorlar. . Dijital zorluklarla yüzleşmeye başlamamız gereken şey tam olarak önceki satırlarda bahsedilen çeşitliliktir. Bu konuda, Anglo-Sakson gazeteciliğinden kaynaklanan ünlü 5W kuralları, en azından bir kamu yönetimini homojen alt kümelere bölmek ve hedefe yönelik eğitim planlamak için yardımcı olabilir. Kamu çalışanları kimlerdir? Ne tür faaliyetler yapıyorlar? Esas olarak nerede çalışıyorlar? Çalışmalarını ne zaman yürütüyorlar? Neden dijital beceriler kazanmaları gerekiyor? Bu soruları yanıtlamak, insan sermayesini ve çalışanların KA içindeki konumunu derinlemesine bilmek anlamına gelir. Ve bilgi her türlü yetkinliğin, hatta karar vericilerin bile temelidir.