（作者：AIDR创新与数字增长天文台负责人，创新经理Sandro Zilli）任何企业家，经理或专业人士在描述其今天所从事的行业时，都会说情况正在“演变”，但是常常自吹自“。变化”，这被认为是首先关注的问题。 在数字化转型中，谈论商业世界的变化似乎简直是琐事，但这是一个错误，对于那些无法理解其范围和速度的人来说，代价可能是不菲的。
它们快速且具有破坏性，迫使每个部门的组织如果不想冒消失的风险就必须重新配置。
前段时间，美国漫画家兼作家阿什利·布里里安特（Ashleigh Brilliant）谈到这一变化时说：
“有些变化是如此之慢，以至于您没有注意到它，而另一些变化是如此之快，以至于他们没有注意到您。”
这句话很好地说明了当今组织运作的现实，这一现实日益多变和难以捉摸。
在数字时代，快速变化是决定性的方面，因为变化会影响所有领域并将业务推向新的高度。 这种现象扩大了公司的传统界限，使它们有时无法定义，并为那些无法适应的竞争对手带来了许多问题。
为了应对数字化转型带来的变化，公司面临着一个关键的转折点：通过发展不同的愿景和整合文化，人员，业务流程和支持技术的运营模式来更新其经营方式。
在这种复杂的情况下，即使是很大的创造力也可能有用，因此我们可以学会跳出框框思考，引导组织克服变革的障碍，超越远见，通常的严谨和传统的管理纪律。
逻辑上可以认为，过去在技术和技能开发方面进行了投资的人员可能在应对运营和业务模式的变化方面具有优势。 不幸的是，这还远远不够，因为在当今管理人员要求的主要技能中，还具有理解和使用数据的能力，以便掌握可能导致正在进行的转变的线索或微弱的信号。 简而言之，他们将必须了解市场的行为，即使是看似莫名其妙的市场，也要预测已经开始显现的未来。 当然是一项非常具有挑战性的任务！
为了引导公司走向成功，因此至关重要的是要了解这种日益复杂的“环境”，其特征是可以归纳为三个基本概念的关键因素：指数-破坏力-领导力。
让我们尝试更好地理解这三个词的含义及其对组织运作框架的影响。
指数
当前的组织，从公司到机构，都有组织模型，这些模型基于筒仓和自上而下的决策流程来引用层次结构。 通常，它们以资产所有权为基础，并且缺乏人才，资源和技术平台。 实际上是一个可以追溯到上世纪的组织计划，这个时代由规模经济，稳定性和可预测性组成。 它们是线性构成的主题，因此与指数范式截然相反。
由于这种线性配置，大多数公司可能无法跟上正在发生的快速变化，因为它们没有准备好有效地响应不断变化的客户需求。 为了在不连续的全球市场中保持竞争力，因此有必要过渡到一种创新的指数模型，该模型旨在基于丰富的数据，技术，平台，信息来建立一个更加开放和透明的世界，从而使这一模型过时且不相关建立在稀缺的基础上。
实际上，公司面临的挑战不再是绩效，而是相关性，即通过重新考虑业务模型，运营和整个客户体验来不断适应变化的能力。
基本上，我们已经从主要资产为资本的公司转变为以数据为主要资产的数据驱动公司。 如今，价值不菲的公司不仅仅在于产生现金流量的公司，而是那些利用管理和使用数据的能力来支持战略决策，发现关键见解，与众不同并创造理想条件以获取收益的公司。优势，竞争优势。
广泛的研究表明，市场中的领先组织变化的速度越来越快：《财富500强》的平均寿命已从75年减少到12年。 在未来十年中，据估计，所有财富40强公司中有500％将会消失，这是因为新个人能够更好地诠释自己发现自己从事业务的时代。 毫无疑问，在第四次工业革命中，那些能够利用指数级加速技术（例如大数据，物联网，人工智能，云计算等）的公司将会取得成功。
正是对这些技术衍生的信息的访问，现在使新的成功商业模式成为可能。
瓦解
“破坏”是那种外来力量，它与过去和现状发生了裂痕。 它包括当新技术显着改变商业规则，人们的生活以及整个社会时发生的所有变化。 我们正在谈论的突破性技术会影响附加值，现有产品或服务的价值主张，并且目前引起人们极大的兴趣。 例如，像Uber，Spotify，Netflix，Airbnb这样的初创公司，在短短几年内已经成为能够在全球范围内革新其市场的成功大公司。 他们的直觉是以不寻常的方式利用技术，创建创新的业务模型并实施传统公司以前未曾考虑过的成功战略。 与百视达相比，Emblematic是Netflix的范式转变。 一些业务模型，例如共享和Gig经济，以前被认为不适用，因为它们在经济上是不可持续的，现在已经成为破坏性的成功现实。 这要归功于创新型初创公司的行动，这些初创公司能够诠释社会文化的变化，并能敏捷，及时地响应市场期望。 破坏可以在组织内部和外部的任何时间以不同的形式和方式表现出来，只要考虑英国脱欧现象，COVID-19的影响，指数技术的进入，竞争者的行为或变革。客户喜好。
无论公司面对什么事件，都越来越需要适应和远见。
领导团队
我们所讨论的更改是开箱即用的，并且重写了新的规则，从人开始，经过流程，然后到达支持技术。 有必要意识到，创新不仅限于采用新技术，还基于所有人力资本的显着文化增长，以克服转型过程中的障碍和阻力。
这一步至关重要，因为中断所带来的挑战是在负责定义业务新方向的人员与必须使战略有效且可操作的人员之间建立团队合作”。
为了成功地开始转型过程，必须让具有战略远见和冒险意愿的领导者加入其中，尤其是能够在产品的整个生命周期中看到产品的领导者。 领导力是业务系统质的飞跃的关键。 只有面向创新和创造力的领导者才能在变革中看到整个组织获利和成功的新机会。
在不久的将来，我们应该期待什么？
变革浪潮是客观，具体且不可阻挡的，因为它是由客户的变革驱动的，客户在日常生活的方方面面都发展了数字化行为。 成功的关键是将指数，破坏和领导力的动态与新思维，工具和新技能相结合。
数字化转型将实现更灵活，更灵活的模型，从而能够简化和加快响应市场或特定客户需求的流程。 所有这些将使创建跨职能的业务核心成为可能，使个人能够进行设计，决策和创新。 在实践中，将不再参考僵化和分层的过程，而是参考将消除瓶颈的精益过程以及能够从头到尾管理该过程的参考数字。
这种新模式将是解决市场期望与业务响应之间缺乏一致性的古老问题的唯一方法。
因此，很明显，今天与过去相比的差异不是由技术而是由数字思维方式，技能和知识所给出的。
这将重新设计组织的面貌，并大幅度地改变它们（例如，Facebook，Netflix，Uber，Google等），从而将中心性恢复到所有人中最灵活，最重要的资产：员工的集体智慧。