(od Claudio Nassisija, ovlaštenog računovođe i doktora ekonomije i člana Aidr-a)
Među zemljama EU, Italija je možda bila ta koja je možda najviše patila od posljedica pandemije od prošlog marta 2020. i postoje jake sumnje u očekivana vremena za povratak u stanje normalnosti.
Kompanije su reagovale obustavom svojih aktivnosti, smanjenjem nivoa produktivnosti ili ponovnim prelaskom u profitabilnije sektore. Oni se sve više oslanjaju na kreditnu prodaju i suočavaju se s izazovima toka gotovine i kašnjenjem u plaćanju dobavljačima. Smanjenje proizvodnog materijala se procjenjuje na 11,3% (izvor Sole 24 rude).
Počinjemo usvajati indikatore prilagođene situaciji kojom je teško upravljati. Bruto operativna marža koja se koristi za poređenje kompanija u istom sektoru (EBITDA) danas je ažurirana s efektima Korona virusa (EBITDAC).
Razgovor o uobičajenom poslovanju (što znači povratak na način poslovanja prema procedurama prije Covid-a) postat će neizvodljiv koncept. Stoga se sve više govori o "novoj normalnosti", koja uključuje usvajanje radne paradigme koja prevazilazi rigidnost rada na daljinu (primoran da smanji nivoe zaraze) za metodu koja je zaista stabilna, modernizovana i agilna.
Korporativni poslovni model predstavlja način na koji organizacija pokušava da stvori vrijednost za sebe i za kvalifikovane subjekte sa kojima komunicira (kupci, dobavljači, zaposleni na primjer) također poznati kao stejkholderi. Može se shvatiti kao trokut sastavljen od nekih varijabli: potrošača, predložene vrijednosti (proizvod/usluga) i lanca vrijednosti (na koji način se proizvod/usluga predlaže).
Na osnovu ovog modela, kompanije će stoga morati dugoročno planirati aktiviranje platformi koje omogućavaju daljinsku interakciju osoblja i koje su u stanju da dostignu nivo produktivnosti kompatibilan, ako ne i viši, od onog koji se održava putem organizovanih stanica. u kancelariji.
Poluge na koje ćemo se sigurno osloniti će biti:
1. Digitalizacija i kapacitet za inovacije;
2. Veća kapitalizacija za sticanje kritične mase i dugoročna ulaganja;
3. Kreirati nove vitke i efikasne operativne i organizacione modele za održivi rast;
4. Implementirati strategije za povećanje korporativne dobrobiti svog osoblja;
5. Proširite svoje ciljno tržište izvan nacionalnih granica i diverzificirajte svoj proizvod/uslugu.
Istovremeno sa pregledom poslovnog modela, evoluciju operativnog modela prati i pregled načina na koji se obavljaju dnevne aktivnosti, kako u odnosu na interne procese tako i prema trećim licima.
Sposobnost inoviranja je, u stvari, neophodna. To će uključivati odnos internih procesa, ali i vezu sa kupcima i dobavljačima. Nadalje, procesi digitalizacije također omogućavaju većim kompanijama da imaju koristi od određene fleksibilnosti djelovanja, što bi također bio isključivi prerogativ malih i srednjih kompanija.
Covid19 je također imao učinak podsticanja inovacija među talijanskim kompanijama koje interno uključuju poticaje koji dolaze izvana (kao što su univerziteti i istraživački centri), dok su procesi koji uključuju vanjski razvoj interno kreiranih procesa manje rasprostranjeni (putem platformi za saradnju).
Smanjenje potrošnje, smanjena mobilnost potrošača i opća neizvjesnost u posljednje dvije godine favorizirali su novi poslovni model, model na zahtjev, koji se zasniva na pristupu usluzi umjesto vlasništvu nad imovinom.
Naime, kriza proizvoda kao samoj sebi već se pojavila posljednjih godina. Pojavila se potreba da se obezbedi dodatna vrednost u odnosu na onu koju pružaju konkurenti bez oslanjanja isključivo na cenu.
Internet primijenjen na svakodnevne predmete, umjetnu inteligenciju i prikupljanje podataka za profiliranje ukusa korisnika omogućit će poslovni model na zahtjev koji je sve više u skladu s potrebama kupaca.
Ova vizija radikalnih promjena uključuje poticaje za poduzeća koje je dala italijanska vlada da podrže produktivnost i podstaknu vrline mehanizme za ubrzavanje procesa koji omogućavaju preduzećima da se suoče s budućim izazovima. S tim u vezi, pominju se dekreti "Cura Italia", "Liquidità", "Relaunch", "Agosto" kako bi se došlo do odredbi uključenih u druge takozvane uredbe "Ristori". Na kraju, Nacionalni plan oporavka i otpornosti sa kojim će se konkretno implementirati EU program sljedeće generacije i koji među svojim komponentama uključuje ključne elemente kao što su digitalizacija, inovacije, konkurentnost i kultura.