(par Davide D'Amico, ingénieur, membre du conseil d'administration de l'AIDR et cadre du MIUR) COVID 19 a favorisé une accélération de l'innovation des administrations publiques et des entreprises et plus généralement de la société au niveau mondial. À certains égards, le «virus» était l'application meurtrière de divers processus: du travail intelligent à l'achat en ligne de biens et à l'utilisation de services Web fournis non seulement par les entreprises mais aussi par les administrations publiques.
Une partie du pays a compris que le numérique peut être un outil de rupture pour améliorer la qualité de vie, même en situation de crise. La demande de services numériques est donc croissante de la part des citoyens qui ont compris, dans de nombreux cas, à quelle fréquence il est préférable de rester à la maison (avec des retombées positives également pour l'environnement et la pollution), gagner du temps en déplacement et utiliser le numérique. , qui grâce également au système SPID (Public Digital Identity System), a aujourd'hui sa propre manière d'accéder aux procédures, et ce n'est certainement pas anodin, étant donné que le nombre d'utilisateurs est en augmentation. Si nous combinons cela avec l'infrastructure numérique Pago PA et l'application IO, nous pouvons dire que les citoyens auront désormais une forte simplification dans leurs relations avec les administrations publiques. Evidemment, à condition de repenser une série de processus qui dans le back-office souffrent encore de différents degrés de complexité, dans certains cas grâce à un management qui par nature a une "aversion institutionnelle" pour l'innovation, car plus elle est disruptive, plus elle présente de risques faillite élevée. Ainsi, l'introduction de l'innovation dans les processus est souvent considérée comme un problème potentiel, car le secteur public utilise les ressources des contribuables (provenant en grande partie de la fiscalité) pour créer et gérer des services et, par conséquent, modifier les processus, intimide les politiciens, les administrateurs et les gestionnaires, qui ils voient dans d'éventuelles faillites, une mauvaise utilisation de l'argent public.
Par conséquent, l'innovation de l'AP est un problème principalement culturel, avec un impact juridique et administratif, qui peut également être corrélé avec les profils de responsabilité pour les dommages causés à la trésorerie. En pratique, le système de règles et de normes ne supporte pas le risque d'innovation, au contraire on peut dire qu'il est construit, en général pour l'éviter. Afin d'atténuer ces «anticorps» à l'innovation, une hypothèse est d'introduire dans les administrations publiques, les bureaux d'innovation et les laboratoires qui peuvent être directement ou indirectement liés à la RDT (responsable de la transition vers le numérique), dans lesquels les règles , les processus et les technologies sont des outils d'aide à l'expérimentation de nouvelles idées, qui peuvent améliorer les services et processus existants ou en introduire de nouveaux. Introduire, au niveau structurel, des bureaux qui peuvent «expérimenter librement», c'est donner au gestionnaire la possibilité d'échouer et donc de prendre des risques sur des idées qui autrement ne seraient jamais mises en pratique dans le secteur public. Cela signifie ouvrir l'AP sur le monde extérieur, donner la possibilité de traiter des modèles de services du secteur privé (en regardant également les startups) qui pourraient être étudiés et adaptés au secteur public.
Il s'agit de promouvoir la «culture de l'expérimentation» et de pouvoir donner la parole au personnel interne, en activant des processus de formation visant à faire communiquer le leadership et à faire émerger des idées innovantes, de manière à favoriser l'expérimentation d'hypothèses d'amélioration des processus par le bas. Et encore une fois, cela signifie activer, de manière structurée et non «ponctuelle», des partenariats avec le secteur privé pour créer un écosystème d'innovation, dans lequel les acteurs extérieurs peuvent contribuer, également par des mécanismes de récompense, à la réalisation de projets d'innovation et de contamination de l'AP avec de nouveaux modèles et paradigmes. Enfin, il serait important de créer un réseau de ces bureaux afin de renforcer l'échange d'expériences et de faire émerger ces connaissances implicites qui, à la suite de projets internes d'AP, peuvent constituer une valeur commune et des «avant-postes d'innovation» pour l'ensemble du pays.