De centrale plaats van menselijke hulpbronnen en technologieën
(door Davide D'Amico MIUR Manager en AIDR Director) In dit uiterst complexe noodgeval in ons land na het COVID-19-probleem moesten de meeste openbare en particuliere werknemers hun werkmodus veranderen door over te schakelen op smartworking, dat waarschijnlijk zal doorgaan ook na 18 mei toe te passen.
Dit betekent dat overheidsdiensten en bedrijven adequate strategische keuzes zullen moeten maken om een andere manier van werken in de loop van de tijd te ondersteunen, zeker gebaseerd op investeringen in technologieën, maar ook en vooral op het belang van verschillende factoren, gekoppeld aan bepaalde kenmerken van "de mensheid", waarnaar steeds meer moet worden verwezen.
Een van deze kenmerken is het 'gevoel van erbij horen', dat herontdekt moet worden, dat gevoel van trots deel uit te maken van een gemeenschap van mensen die werkzaam zijn in overheidsdiensten en bedrijven, voor een algemeen collectief belang in ons land. Hoe meer een openbaar bestuur of bedrijf de mogelijkheid heeft om het gevoel van verbondenheid op te bouwen, te ondersteunen en te versterken, hoe positiever resultaten zullen worden behaald en publieke waarde, particuliere waarde en daarmee ook waarde voor het land kunnen worden bereikt.
Als we ons hiervan bewust zijn, moeten we stellig bevestigen dat in de toekomst de rol van "mensen" steeds belangrijker wordt.
Het verzorgen van uw medewerkers, personeel moet het strategische leidende doel zijn van elke PA en elk bedrijf. In die zin is het nodig om een vertrouwensrelatie met het personeel te "bouwen" en / of "opnieuw op te bouwen". Dit betekent bijvoorbeeld nadenken over hun gezondheid en veiligheid, hun continue professionele ontwikkeling en het vergroten van verdiensten.
Daarom hebben de corporate en publieke HR-functies een grote verantwoordelijkheid en hebben ze op dit moment een geweldige kans om ook adequate acties te implementeren die noodzakelijkerwijs moeten beginnen bij de verbetering van professionele vaardigheden en toewijding, evenals structurele interventies in opleiding.
Als u het probleem van slim werken serieus en rigoureus wilt aanpakken in fase 2 na de noodsituatie, moet u zich noodzakelijkerwijs richten op gerichte trainingsinterventies, niet alleen voor medewerkers, maar ook voor alle managementniveaus, met name op de ontwikkeling van transversale vaardigheden, vaak verwaarloosd en gecorreleerd met: autonomie, zelfvertrouwen, flexibiliteit / aanpassingsvermogen, stressbestendigheid, het vermogen om het werk van anderen te plannen en te organiseren in het geval van de manager, verantwoordelijk zijn voor het eigen professioneel updaten, werken aan doelstellingen en resultaten behalen, de geest van initiatief, communicatieve vaardigheden, teamwork, probleemoplossing, leiderschap.
Zonder deze vaardigheden zal het moeilijk zijn om van een cultuur van vervulling (op basis van werktijden) naar een cultuur van resultaten (gericht op het bereiken van meetbare en uitdagende doelstellingen) te gaan, die volledig aansluit bij de "smartworking" -methodologieën.
Aan de centrale rol van mensen moeten we uiteraard het thema toevoegen van de infrastructurele, technologische en culturele digitale kloof die, voor slim werken, ook problemen met complexe resolutie kan veroorzaken.
Het nieuwste ISTAT-rapport van 2019 biedt ons een gemiddeld percentage gezinnen met een breedbandinternetverbinding van 74,7% (78,1% in grootstedelijke gebieden), en benadrukt hoe in Italië de digitale kloof tussen infrastructuur en communicatienetwerken vormen nog steeds een kritiek punt, ondanks de inspanningen en structurele investeringen die tot dusver zijn gedaan. De gegevens over de territoriale dekking van gezinswoningen in breedband (tot 30 Mbps in download) en in ultra breedband (van 100 Mbps tot 1 Gbps in downolad) laten een percentage zien van respectievelijk 96% en 45,4% op nationaal niveau (bron http://bandaultralarga.italia.it/). Bovendien is er een situatie van ongelijkmatige dekking op het nationale grondgebied, wat ook leidt tot het versterken van de connectiviteitsongelijkheden tussen de verschillende steden en regio's, om nog maar te zwijgen van de bergachtige en Apennijnen.
Wat de technologische digitale kloof betreft, wordt in plaats daarvan verwezen naar de persoonlijke gaven van werknemers en naar de tools die door bedrijven of overheidsdiensten ter beschikking worden gesteld voor slim werken, vaak niet voldoende om een effectieve werkprestatie te garanderen.
Zo kan het voorkomen dat een medewerker van het openbaar bestuur zijn persoonlijke pc of tablet moet delen met zijn zoon, die tegelijkertijd afstandslessen moet volgen. Of dat het bedrijf geen adequate softwarediensten heeft aangeschaft om zijn medewerkers effectief op afstand te laten werken. Als we hier de culturele digitale kloof aan toevoegen (slechts 29% van de internetgebruikers in de leeftijdsgroep van 16-74 jaar hebben hoge digitale vaardigheden), ook geliefd bij een zeer hoge gemiddelde leeftijd voor ons land, kunnen we ons voorstellen hoeveel , onder deze omstandigheden is het vandaag moeilijk om te denken aan een werkelijk effectieve slimme werking, en om de duurzaamheid ervan in de tijd te waarborgen. Het is daarom noodzakelijk om overheidsbeleid vast te stellen dat ook gericht is op de subsidie voor de instrumentele middelen van openbare en particuliere werknemers en voor bedrijven, vooral de middelgrote, zonder de interventies in de verspreiding van een digitale cultuur over het hele nationale grondgebied te negeren.
Ten slotte kunnen we de risico's van slim werken niet negeren, waarvan sommige betrekking hebben op gezondheid, zoals bijvoorbeeld werkgerelateerde stress, problemen met het loskoppelen, waarvoor het belangrijk is om adequate implementatieregels te definiëren en die die verband houden met isolatie en het risico buiten de organisatorische en relationele dynamiek van bedrijven en overheidsdiensten te blijven. Om het risico van isolatie van de relatiedynamiek binnen de organisatie te verkleinen, is het mogelijk om communicatieacties zelfs op afstand aan te moedigen, gericht op het versterken van de relatie tussen managers en medewerkers door middel van een overzicht van de nagestreefde doelstellingen en de bijbehorende effecten, ook in termen van sociaal en impact op het land van de uitgevoerde werkzaamheden.
Desondanks is het niet mogelijk om smartworking te zien als een activiteit die uitsluitend "buiten de instelling" moet worden uitgevoerd. Het is in feite belangrijk om momenten op kantoor, in aanwezigheid, te garanderen waarin het mogelijk is om vergaderingen te stimuleren in de zogenaamde "koffiepauzes", die "belangrijke momenten" van het beroepsleven vormen, waarbij de gelijktijdige activering van de "5 zintuigen" het helpt de organisatie te laten groeien door impliciete kennis en gedeeld kritisch denken.
Om deze reden zal de echte uitdaging van slim werken in toenemende mate gericht zijn op het bereiken van een goede balans tussen werkactiviteit in aanwezigheid en online, waarbij ervoor moet worden gezorgd dat methoden, processen en technologieën worden geïdentificeerd die werkorganisatie voor doelstellingen kunnen combineren met de noodzakelijke garantie van een duurzaamheid van menselijke relaties waarden en kennisdeling.