(par Alessandro Capezzuoli, responsable ISTAT et responsable des métiers et compétences de l'observatoire de données Aidr) L'opinion est l'un des pires maux qui afflige la culture moderne. Pour se forger une opinion, aucun talent n'est nécessaire : il suffit de lire superficiellement certaines nouvelles et de tirer des conclusions hâtives et inexactes. Pour construire une culture, cependant, il est nécessaire d'étudier un sujet en profondeur. Pour construire une culture collective, en plus d'une bonne dose de patience et d'utopie, il faut du temps et du partage. Le droit d'opinion est devenu sacré, tellement sacré qu'il laisse peu de place à la culture. L'Italie est désormais un pays d'opinions ; partout regorge de commentateurs de bars, experts en virus et en physique nucléaire s'il le faut, qui ont tendance à ridiculiser, ou, pire, à banaliser tout concept qui nécessite une analyse approfondie On pourrait dire que le métier le plus répandu actuellement est l'Expert des opinions . Récemment, je suis tombé sur un article écrit par un sociologue qui reprochait à un historien de se référer à des « faits historiques non précisés ».
L'historien en question était Alessandro Barbero, celui de l'histoire... comment dire... a montré qu'il s'y connaît un peu. Il en savait certainement plus que le chroniqueur en question. Le travail intelligent, comme de nombreux autres sujets que j'ai traités par le passé, ne fait pas exception : il n'a fallu que quelques mois pour construire des millions d'experts du travail agile et de l'organisation du travail, qui en réalité n'y connaissent que très peu, mais dispensent conseils et avis . Des experts qui ont passé des années et des années à travailler derrière leur bureau pour formuler des théories sur le travail intelligent. L'urgence sanitaire a donné une forte impulsion au travail intelligent, mais, paradoxalement, elle a également donné une forte impulsion au retour en présence. Tout simplement parce que le type de travaux mis en œuvre ces derniers mois n'a pas été du tout intelligent ; il s'agissait surtout d'un télétravail, souvent désorganisé et mis en œuvre avec des moyens de fortune, grâce auquel il était possible de poursuivre de nombreuses activités, déplaçant efficacement le lieu de travail du bureau au domicile des employés. Étions-nous prêts ? Peut-être. Certes, tous les travailleurs ne l'étaient pas, et pas avec cette méthode.
Il faut dire cependant que le travail public est resté embaumé pendant des décennies dans un régime d'assistance au télétravail, dont il aurait dû tirer les leçons, dispensé sur la base de classements, de malheurs et de favoritisme. Ensuite, il y a eu (et il y a) le POLA, qui aurait dû donner un élan à la mise en œuvre du travail agile. Bref, sur le papier nous aurions dû être prêts depuis un moment, en fait, dans bien des cas, nous avons été pris par surprise et nous avons improvisé des solutions de fortune. Le ministre de la Fonction publique, dans une récente interview, a défini le télétravail d'urgence comme "le travail à domicile à l'italienne" : il s'agit, selon moi, d'un avis téméraire similaire à celui du sociologue cité en début d'article.. Il y en a des centaines. de nombreux exemples vertueux qui ont clairement démontré l'efficacité de ce « prototype » de travail agile, et qui, malgré de nombreuses contradictions, a amélioré l'organisation du travail et la productivité dans de nombreuses institutions. Un scénario similaire mériterait une forte accélération, car il est clair que ne pas changer maintenant signifierait ne plus changer. Et ce n'est pas seulement la performance du travail qui doit changer ; c'est la consommation des ressources, c'est la dépense publique, c'est la façon de vivre dans les grandes villes, c'est la façon de dépenser son temps et son argent, c'est l'économie des banlieues et des petites villes. Le travail intelligent apporte une série d'effets positifs sur la communauté qui ne peuvent être ignorés.
Avant d'approfondir les questions non résolues, qui doivent à juste titre être traitées et améliorées, il est utile de rappeler brièvement les piliers fondateurs de la philosophie intelligente. Philosophie loin d'être actuelle, puisqu'elle remonte aux années 70. Disons tout de suite que le travail intelligent n'est pas un moyen de fournir de la performance au travail, c'est un modèle organisationnel de société dans lequel le bien-être de l'individu, compris comme partie intégrante de la communauté, prime sur le travail, et par conséquent existentiel , souffrance du travailleur. Précisément parce qu'un travailleur fait partie de la communauté, le bien-être des individus, à travers le travail intelligent, devient bien-être collectif. En d'autres termes, favoriser le bien-être des travailleurs, c'est favoriser le travail. Ce concept simple et simple est difficile à digérer pour l'opinion publique, qui a toujours préféré sadiquement un travailleur harcelé et souffrant. L'atout le plus précieux des êtres humains, même si nous essayons continuellement de prouver le contraire, n'est pas l'argent mais le temps. Le travail intelligent permet aux travailleurs de passer leur temps de la meilleure façon possible (et de continuer à dépenser de l'argent de la pire façon possible). Que s'est-il passé pendant ces mois d'urgence ? Il s'est produit un phénomène qui sera probablement étudié dans les livres d'histoire dans quelques années : le mal-être collectif a pris le pas sur toute forme de bien-être individuel. Le temps disponible était avant tout un recueil de minutes tout de même, de confinements, de moments de peur et d'interminables sorties télévisées dont les thèmes principaux étaient la mort et la terreur. La communauté s'est brisée et la méfiance des autres l'a emporté sur la confiance. Le voisin est devenu potentiellement dangereux pour la santé publique et le comportement des autres, même les plus anodins, est devenu néfaste pour la collectivité.
Cette preuve a toujours été là pour tout le monde : conduire imprudemment ou déverser des déchets toxiques dans les aquifères est une faute bien plus grave qu'un jogging sans masque. Pourtant, le sentiment de méfiance envers les autres alimenté par la pandémie a pris le pas sur le bon sens et sévit toujours. Confiance, gardons ce mot en tête. Avec le manque de temps et de bien-être, le travail agile a perdu sa nature : plus que du travail à domicile, il est devenu du travail en prison, une sorte de confinement du travail qui n'a rien à voir avec l'idée de départ. Et là-dessus, le ministre Brunetta n'a pas tort : le travail agile a besoin d'une organisation différente. Il se trompe lorsqu'il prétend (ou prétend prétendre) que les agents publics, tous indistinctement, ont joui d'une longue période indéterminée de bien-être et pour cela ils doivent recommencer à souffrir au bureau. Cette attitude nous amène à soupçonner que l'objet du litige n'est pas le rendement au travail mais une sorte d'affaire personnelle entre le ministre et les agents publics. Certes, il y a probablement eu des minorités d'ouvriers qui ont profité du moment pour tirer les rames du bateau, mais qui songerait à brûler une maison pour se débarrasser d'une fourmilière ? Il y a des aspects à améliorer, c'est vrai, mais il faut repartir de ces évidences, jeter les bases d'une autre organisation du travail. En premier lieu, la méfiance collective doit être surmontée. Le travail intelligent repose sur un pacte de confiance entre l'employeur et le travailleur, et en perdant la confiance, le principe fondateur de l'accord devient également caduc. Les citoyens sont découragés, divisés, ont des rancunes et un mécontentement, souvent justifiés par la perte de leur emploi, qu'ils déversent indistinctement sur ceux qui sont le moins mal lotis. Donner suite à ce sentiment, satisfaire l'opinion publique, reviendrait à mettre le feu à la maison pour plaire à des locataires ayant une phobie des fourmis. L'employé public a toujours été une cible privilégiée de l'opinion publique, c'est pourquoi (sera-ce un hasard ?) L'avenir du smart working est voué à suivre deux chemins différents. Dans le secteur privé, les entreprises ont très bien compris qu'elles sont confrontées à l'une des opportunités les plus délicieuses de ces dernières années : le travail agile leur permet d'optimiser les coûts et de disposer des bureaux très coûteux, tout en conservant le même niveau de service et de production. . . . Dans la sphère publique, le besoin de contenir les coûts se fait beaucoup moins sentir, peut-être parce que les ressources gérées n'appartiennent pas aux administrateurs mais aux citoyens.
Il y a aussi des preuves indéniables : si dans de nombreuses administrations centrales le smart working a donné des résultats qui ont dépassé les attentes les plus optimistes, dans les administrations locales la qualité des services s'est détériorée. Le mauvais service s'est produit principalement dans les organisations où la présence de travailleurs en contact avec le public est encore essentielle. Je fais référence aux petites communes, aux services de l'état civil, aux services territoriaux, bref, à toutes ces activités où la numérisation est absente. Et il est absent non seulement en raison d'un retard sensationnel des institutions, mais il est également absent en raison de la réticence d'une partie de la population à utiliser les outils numériques pour profiter des services publics. Plus que de désinvestir dans le smart working, il faudra investir massivement dans différentes directions. D'abord dans la culture et dans le partage de ses principes fondateurs, mais sur cet aspect, contrairement au passé, une partie de la classe dirigeante a pris conscience du potentiel de ce modèle de travail et est passée de l'autre côté de la clôture, en soutenant, et non plus en opposition, le travail agile comme une façon ordinaire de travailler. Deuxièmement, il conviendrait de renforcer l'équipement informatique de l'AP et d'investir dans la formation numérique des travailleurs : certaines administrations l'ont fait et les résultats ont été surprenants. Il s'agit d'une question de nature juridico-contractuelle, qui sera abordée au cours des prochains jours dans un tableau partagé par le Département de l'administration publique et Aran : cependant, ce n'est pas l'aspect contractuel qui inquiète les travailleurs, s'il en est le contenu du contrat.
Quels sont les points sur lesquels il n'y a absolument aucun retour en arrière ? Il est nécessaire de s'opposer fermement à la réintroduction de classements et de scores basés sur le handicap et les besoins familiaux. Il semble absurde que l'on parle encore de cette éventualité, alors qu'il a été amplement démontré que le travail agile n'est pas une forme de bien-être mais une forme d'organisation du travail basée sur des critères différents. Ensuite, il faut éviter les limites prédéfinies des lieux, qui ne génèrent que des mécontentements, une concurrence stupide entre ouvriers et une scission inutile entre les présumés privilégiés et les discriminés. Il faut surveiller les objectifs et leur réalisation et mettre de côté les plages horaires absurdes et les jours prédéfinis de retour au bureau. Une organisation du travail qui privilégie les objectifs ne peut prévoir les plages de fonctionnement, de contactabilité et d'inopérabilité : ce serait une véritable contradiction. La seule exception autorisée pourrait concerner les travailleurs qui fournissent des services à heures fixes. Enfin, il y a une question ouverte concernant la demande et l'offre de services par rapport aux compétences numériques de la population : il est difficile de mettre en œuvre une autre organisation du travail, si les citoyens continuent à considérer les services publics comme des « lieux » physiques où se rendre et non comme des plateformes numériques sur lesquelles s'appuyer. Le tournant du travail intelligent est la transformation numérique, qui, en fait, fait du bureau un espace inadéquat pour effectuer de nombreux travaux.